Intim im Team – Welchen Einflüssen Teams ausgesetzt sind

Geschrieben von: Rudolf Knauer (02.10.2007)

Das „Team“ ist weiterhin in aller Munde und es scheint so, als wäre es das Allheilmittel, um Problemlösungen aller Art herbeiführen zu können. Egal, welches Bild bei Ihnen das Wort Team hervorruft, es handelt sich immer um eine Personengemeinschaft. In diesem Artikel soll jedoch nicht diskutiert werden, wie sinnvoll Teams und deren Einsatz ist, sondern in welchen Umwelten und Dynamiken sich Teams bewegen und dies an einer persönlichen Erfahrung, die ich gemacht habe, als ich als Verantwortlicher zum Aufbau des italienischen Marktes für 3 Jahre nach Italien ging.

Aufgaben müssen in der Welt der Organisation so gestaltet werden, dass sie von gewöhnlichen Menschen (weil es andere nicht gibt), die gewöhnliche Fähigkeiten haben (weil sie keine anderen mitbringen), erfüllt werden können.
Fredmund Malik (2003)
 
Damit ich auf den eigentlichen Diskussionsgegenstand des Teams, im Arbeitsumfeld und meiner eigenen Erfahrung, näher eingehen kann, betrachte ich es als notwendig, eine Abgrenzung des Teams gegenüber anderen Organisationsformen, hier speziell Gruppen, vorzunehmen. Wikipedia definiert wie folgt: „Der Anglizismus Team (v. altengl.: team Familie, Gespann) bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe, bzw. zur Erreichung eines bestimmten Zieles.“ Teams werden oft die Attribute der emotionalen Verbundenheit und ein Zugehörigkeitsgefühl zugeschrieben.
 
Als Leiter unterschiedlicher Bereiche (Consulting, HR, Partner, etc.) und einziger Deutscher in diesem Italien-Team war ich zentraler Ansprechpartner der Muttergesellschaft. Alle weiteren Mitglieder waren Italiener oder kamen aus anderen europäischen Ländern. Was dazu führte, dass wir uns sehr stark durch die individuellen Aspekte unterschieden haben. Dabei spielten auch unsere unterschiedlichen Kulturen eine wichtige Rolle. Räumlich weit entfernt und somit schwierig personell zu kontrollieren, hatten wir ein zentrales Ziel: „Den Aufbau des Marktes Italien“. Dadurch ergaben sich scheinbar sehr hohe Freiheitsgrade in unserem Vorgehen, jedoch waren wir den formalen Aspekten des Mutterhauses unterlegen. Jedes Teammitglied verfolgte ein ganz persönliches, individuelles Ziel. Die individuellen beruflichen Ziele waren abgestimmt mit den Zielen und Prozessen des Teams. Die formalen Punkte der Ziele (welche Partner, Umsatzzahlen, etc.) und der Prozesse (wie Auftragsabwicklung, Reporting, Umsetzen der Anforderung, etc.) an den Schnittstellen zur/in die Organisation waren weitestgehend vorgegeben und konnten von uns als Team wenig bis gar nicht beeinflusst werden. Gerade an der Schnittstelle zur Organisation sind wir an scheinbar unüberwindliche Grenzen gestoßen. Schon vor unserem ersten Kunden und dem Startschuss der Software-Implementierung stellte ich fest: Im deutschen Mutterhaus wurde freitags um 14:00 Uhr das Wochenende eingeläutet. Italienische Firmen jedoch arbeiten fünf Tage die Woche von 09:00Uhr bis 13:00Uhr und von 14:00 Uhr bis 18:00 Uhr (meist länger). Dies führte dazu, dass wir von Montag bis Donnerstag unsere Anfragen an das Mutterhaus bis 16:30Uhr und Freitag bis 14:00Uhr richten mussten. Abweichend von den Zeiten hatten wir keine Chance, weiterführende Informationen zu bekommen. Es hat fast ein ganzes Jahr gedauert, bis das Headquater reagierte und auf einen minimalen „Schichtbetrieb“ umstellte. Dies sei nur als stellvertretendes Beispiele für die Schnittstellenproblematik zwischen dem Italien-Team und der deutschen Organisation genannt.
 
Dass wir „Italiener“, zusammengehörten, war auf jeder Messe die wir gemeinsam mit Kollegen aus Deutschland oder anderen Staaten als Aussteller besuchten, deutlich sichtbar. Wir waren italienisch elegant gekleidet, unterhielten uns in „unserer“ Sprache, italienisch, und hatten ein „eigenes“ Verhalten, beispielsweise zu dem Thema Nähe und Distanz. (Wann sind Sie das letzte Mal mit einem Kollegen Arm in Arm über Ihren eigenen Messestand gelaufen?) Eine wahrnehmbare Abgrenzung zu unseren Kollegen also. Wir hatten aber auch mit allerlei Vorurteilen zu kämpfen. Beispielsweise, dass wir nur am Strand wären, wir wenig Effizienz hätten, wir weniger arbeiten würden – da sich unsere Arbeitszeiten in Italien von denen des deutschen Hauses unterschieden haben und wir somit nicht immer gleich zu erreichen waren, etc.. All dies wurde von mir als „äußerer“ Druck wahrgenommen. Dies führte dazu, dass wir noch stärker zusammenhielten und uns als EINE Einheit fühlten. Jeder „Angriff“ auf einen von uns führte zur Verteidigungshaltung aller. Dieses Gefühl zerbrach erst, als uns immer wieder signalisiert wurde, dass wir nicht den Erfolg bringen, der erwartet wurde. Schuldzuweisungen gegen jeden einzelnen und somit gegen das Team wurden häufiger. Was dazu führte, dass auch wir untereinander anfingen, an uns zu zweifeln. Das war mehr oder weniger der Anfang vom Ende des Teams.
 
Denn jeder Markt, in unserem Falle Italien, fordert seine ganz eigene Vorgehensweise. Es werden andere Anforderungen an das Produkt, an den Lieferanten, an die agierenden Personen gestellt. Die Marktstrukturen sind andere und daraus resultieren differente Abläufe. Ein signifikantes Merkmal des Marktes Italien sind die Strukturen der Lohnfertigung. Es gibt eine fast unüberschaubare Anzahl an Klein- und Kleinst-Unternehmen, die von größeren Organisationen mit Lohnfertigungsarbeiten versorgt werden. Material wird bereitgestellt, abgeholt, zum nächsten Lohnfertiger gebracht. Diese Marktgegebenheiten müssen wahrgenommen und berücksichtigt werden, um langfristig Erfolg zu haben. Entsprechend werden auch Preis, Preispolitik, Vertragsmodalitäten, Verhandlungsstrategien, etc. an die Marktgegebenheiten anzupassen sein.
 
Dies wurde leider von Seiten der Geschäftsführung in Deutschland, ich möchte nicht sagen völlig missachtet, aber zu einem großen Teil ignoriert. Wir sollten die gleiche Preispolitik wie in Deutschland halten, obwohl wir im Begriff waren, einen Markt aufzubauen, in dem die Preise für Softwarelizenzen bei einem Zehntel der Preise in Deutschland lagen. Teilweise verschenkten andere namhafte Anbieter ihre Lizenzen und fakturierten nur die Consulting Aufwendungen, wobei die Preise eines Beratungstages gute 600 Euro niedriger waren, als in unserer Preisliste. Nun könnten Verkaufsprofis aufschreien und sagen, alles Quatsch, man kann jeden Preis erzielen, wenn man gut verkaufen kann. Meine Erfahrung ist aber eine andere.
 
Das Nicht-eingehen-wollen oder -können seitens der Geschäftsführung auf die Gegensätze führte dazu, dass wir immer mürber wurden, und noch nicht einmal mehr Lösungsansätze erarbeiten konnten. Unsere Expertise wurde von der deutschen GF nicht anerkannt. Somit wurden WIR nicht anerkannt! Anfang des Jahres 2005 wurden Stimmen laut, die das Ende der Organisation prophezeiten. Was zusätzlich Verunsicherung brachte und das Team spaltete. Unausgesprochene Konflikte, Meinungen oder Hoffnungen blockierten uns in unserem täglichen Geschäft. Im Sommer 2005 wurde das Italien-Team aufgelöst.
 
Wie hätte der Zerfall des Teams vermieden werden können? Ansatzpunkte sind aus meiner Sicht die Kommunikation zwischen dem Team und der Organisation.

  • Welchen Rahmen gebe ich hier vor?
  • Wer spricht mit wem, über welche Themen, mit welchen Auswirkungen?
  • Wie wird kommuniziert – problemorientiert oder lösungsorientiert?
  • Werden Lösungsvorschläge gemeinsam erarbeitet oder wird man als Team immer wieder auf die nächste Runde geschickt, um einen neuen Vorschlag zu erarbeiten, der dann wieder abgelehnt wird?
  • Haben die Teamleader auch Handlungsvollmacht oder „nur“ die Verantwortung? Beispielsweise habe ich die Bewerbungsgespräche geführt, durfte aber nicht über die Einstellung entscheiden. Erst nachdem ein GF-Mitglied ein weiteres Gespräch mit dem Anwärter geführt hatte, wurde entschieden.
  • Werden die Expertisen des Teams ernst genommen? Nur das Team kennt und fühlt die Umwelten, in denen es sich bewegt. Marktdruck kann nicht von jemandem wahrgenommen werden, der nur für einen halben Tag hereinschnuppert.

Neben der Kommunikation zwischen Team und dem deutschen Headquarter sollten auch die „Zwänge“, die sich aus Kultur, Gesellschaft, Wirtschaft und Markt ergeben, berücksichtig werden.
 
Zusammengefasst ergeben sich folgende Einflussgrößen die uns als Team bestimmen. Diese sollten in der Teamentwicklung den notwendigen Raum erhalten:

  • der Markt, in dem, und die Wirtschaft, in der wir uns bewegen
  • die Kultur, die uns umgibt
  • die Gesellschaft mit ihren Normen und Werten
  • die einzelnen Teammitglieder und ihre individuell-emotionalen Aspekte
  • die Organisation und Ihre formalen Aspekte

So manche dysfunktionalen Prozesse in Teams resultieren aus den oben erwähnten Einflussfaktoren. Es wäre sträflich, diese nicht zu betrachten und zur Sprache zu bringen, denn dies würde eine nachhaltige Entwicklung eines Teams nicht möglich machen.
 
Ich für meinen Teil kann Ihnen versichern, als Teammitglied (Teams bestehen nun mal aus Menschen) können Sie die Komplexität nicht ausblenden, so schön es auch wäre. In der Zeit meines Italien-Aufenthaltes durfte ich das gesamte Spektrum der Einflussgrößen deutlich wahrnehmen und damit Erfahrungen sammeln. Unterschiedlichste Denkweisen, kulturelle und gesellschaftliche Verhaltensweisen der Teammitglieder und die wirtschaftlichen Zusammenhänge haben diese Zeit geprägt. Diese Erfahrung macht mich auch hinsichtlich der Kontexte eines Teams sensibel und hilft mir bei meiner Wahrnehmung, wenn es um Teamentwicklung geht.