Respekt oder Vertrauen – ein Status-Konflikt

Geschrieben von: Michael Blochberger (04.12.2008)

Schon in der Schule haben mich die allwissenden Lehrer mit ihrer pädagogischen Unfähigkeit nur genervt. Mein Mathelehrer zum Beispiel war ein anerkannter Spezialist auf seinem Gebiet, aber er konnte es uns nicht vermitteln. Er saß so hoch auf seinem Ross, dass es ihm unmöglich war, uns die kleinen Schritte zu erklären, die es ermöglicht hätten, uns langsam der höheren Mathematik zu nähern. Ganz anders ein Referendar, den wir für wenige Wochen genießen durften. Sein noch ungewohnter Umgang mit uns Schülern und unserer fragwürdigen Lernbereitschaft führte zu kaum begreifbaren Erfolgserlebnissen und persönlichen Lichtblitzen in diesem trockenen Fach...

Er war unserem etablierten Mathe-Genie fachlich sicherlich unterlegen, aber viel sympathischer und menschlicher als dieser. Er war wenige Jahre älter als wir, fast noch einer von uns. Seine Schulzeit war ihm noch präsent, er verstand unsere Probleme und nutzte die eigene Unsicherheit seiner aktuellen Lernphase, sich mit uns zu solidarisieren. Das plötzliche gegenseitige Verständnis gab uns die Chance, zu weitreichenden Erkenntnisschritten.
 
Es beruhigte mich damals ungemein, zu erkennen, dass mir die Menge an persönlichem Wissen nichts nützt, wenn ich aus einem Überlegenheitsgefühl heraus vergesse, mit meinen Mitmenschen in Beziehung zu treten. Der junge Referendar hatte unsere Sympathien, weil er sein Wissen nicht missbraucht hatte, sondern sich auf unsere Ebene einließ, um uns in seine Tricks einzuweihen. Plötzlich war er uns Vorbild, weil nur einen kleinen Schritt voraus. Der kleine Erfolg war für uns greifbar geworden. Der Referendar als Mensch hatte uns motiviert und Mut gemacht. Der alte Mathelehrer dagegen war für uns unerreichbar und frustrierend.
 
Ähnliches erlebe ich heute regelmäßig in der Rolle als Trainer. Jedes Seminar konfrontiert seine Teilnehmer mit einer schier unverdaulichen Menge an Wissen. Zu erkennen, wie wenig man weiß und wie schwer es ist, das wenige, was man weiß, anzuwenden, das frustriert die Teilnehmer und lässt sie leicht resignieren. Der Seminarleiter mit seinem Wissensvorsprung ist automatisch im Hochstatus. Er erhält den nötigen Respekt und die Anerkennung von den Teilnehmern. So lange er aber in seinem Hochstatus verharrt, bleibt der Lerneffekt gering. Zu groß ist die Distanz zu ihm.
 
Veränderung braucht Vertrauen und Vorbilder, die greifbar sind. In der Regel können das die Teilnehmer des Trainings selber sein, die sich gegenseitig inspirieren und motivieren. Die stärksten Momente im Training sind aber die Augenblicke, in denen ich als Trainer meinen Hochstatus verlasse und die Teilnehmer an meinen eigenen menschlichen Entwicklungspotentialen teilhaben lasse. Der Moment, in dem ich zu meinen Schwächen stehe, die kleine Anekdote, die zeigt, wie ich mit persönlichen Problemen umgehen lerne, verschafft mir die notwendige Sympathie, die nur entstehen kann, wenn ich die Maske der Überlegenheit ablege.
 
Indem meine persönliche Entwicklung greifbar wird, gewinnen die Teilnehmern das Vertrauen in die eigene Veränderungsfähigkeit. Das wirkt oft so befreiend, dass sich die Anspannung in lautem Lachen löst oder emotional berührt. Auf jeden Fall schafft es Glaubwürdigkeit und schafft positive Perspektiven.
 
Auch als Führungskraft im Business befinde ich mich in der Regel gegenüber meinen Mitarbeitern im Hochstatus. Das ist notwendig zur Aufrechterhaltung von Respekt und Anerkennung und zur Sicherung meiner Funktion und Position. Wenn ich aber in dieser Rolle verharre und es mir nicht gelingt, in den wenigen wichtigen Momenten in Beziehung zu meinen MitarbeiterInnen zu treten, verscherze ich mir die nötigen Sympathien, die ich für deren Entwicklung und die Entwicklung meines Bereiches benötige.
 
Die Führungskraft ist oft als Coach gefragt. In dieser Rolle hat sie ihre Mitarbeiter in ihrer Entwicklung zu begleiten und zu unterstützen. Dieses Rollenverständnis erfordert es, den Sockel des Hochstatus von Zeit zu Zeit zu verlassen und auf Augenhöhe mit dem Kollegen zu kommunizieren. Nicht von oben herab, sondern als väterlicher Begleiter, der seine eigenen Fehler und Schwächen als Lernfelder einzugeben versteht. So wird die Führungskraft zum verständnisvollen Vorbild.
 
Ja, ich gehe sogar so weit, zu behaupten, dass die Bereitschaft, den Hochstatus zu verlassen, heute zu den wichtigsten Fähigkeiten einer guten Führungskraft zählt. Wer bereit ist, vom Sockel des Vorgesetzten herabzusteigen, beweist sein Selbstvertrauen und zeigt, dass er auch auf einer menschlichen Ebene bestehen kann. Das macht letztendlich den Unterschied zwischen einem Vorgesetzten und einer glaubwürdigen Führungskraft.
 
Wann ist es sinnvoll, die Distanz zu meinen Mitarbeitern aufzugeben? Wann schade ich mir und meiner Funktion? Und wie finde ich die Sicherheit, um den passenden Moment zu finden? Ich glaube, dafür gibt es kein Patentrezept. Jeder muss diese Momente situativ und aufgrund seines individuellen Charakters erspüren und annehmen. Ich habe für mich die Faustregel: Wenn ich das Gefühl habe, Teilnehmer oder Mitarbeiter abholen zu müssen. Das heißt, immer dann, wenn ich spüre, dass die Distanz zu groß wird, dass ich nicht verstanden werde, dass ich Menschen überfordere oder Konflikte im Entstehen sind, gehe ich auf Menschen zu und zeige mich.
 
Die Methoden dazu sind ebenso vielfältig wie individuell. Hier nur einige wenige Anregungen:

  • Die einfache Entschuldigung für das eigene Handeln ist die direkteste Form, vom Sockel zu steigen und Sympathie zu gewinnen, aber nicht die Leichteste. Sie erfordert ein gutes Standing und Selbstbewusstsein, aber sie bewirkt Wunder.
  • Manchmal reicht schon eine Veränderung der Körpersprache: Ein entschuldigendes Schulterzucken, eine übertriebe Abwehrhaltung mit den Armen, ein Schritt zurück darf auch einmal komisch wirken und signalisiert nonverbal: Ich hab das nicht gewollt. Das nehme ich zurück. Oder: OK – noch mal von vorn.
  • Die humorvolle Intervention kann kritische Situationen schnell entkrampfen, wenn sie selbstkritisch und nicht zynisch wirkt: "Das war jetzt etwas zu viel verlangt, oder?" "Manchmal bin ich so schnell, da verstehe ich mich selber nicht." "Da bin ich wohl in's Fettnäpfchen getreten!" "Oh, da bin ich jetzt nicht drauf vorbereitet." Solche Bemerkungen schaffen wieder Raum für den konstruktiven Dialog.
  • Die Solidarisierung mit dem Distanzpartner signalisiert: "Ich bin einer von euch." "Mir geht es ähnlich wie euch." Sie ist besonders geeignet, wenn sich Mitarbeiter überfordert fühlen und motiviert werden müssen. Das geht am besten, indem Sie die eigenen Schwächen zugeben, eigene Niederlagen als Lernbeispiel bringen oder die eigenen Ängste thematisieren. Nur darf man sich hier nicht auf destruktive Ebenen herablassen.
  • Wer nicht nur seine kommunikativen Fertigkeiten ausbauen will, sondern bereit ist, seine Einstellungen und Glaubenssätze zu hinterfragen und seine Persönlichkeit zu entwickeln, dem können wir unsere Ausbildung zum Humor-Coach empfehlen. In drei intensiven Selbsterfahrungstraining lernen die Teilnehmer das ganze Spektrum zwischen Provokation, liebevoller Iritation und humorvoller Intervention in der Begleitung und Führung von Menschen.

Trainings zum Thema: Lachend gewinnen und Humorvoll führen