Die Nase vorn — Psychologische Testverfahren in der Personalentwicklung

Geschrieben von: Paula Bemmann-Wöschler (04.11.2006)

Die Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft führt zu einer permanenten Veränderung der Arbeitssituation. Veränderte Arbeitsformen erfordern teilweise sehr große situative oder kontinuierliche Anpassungsleistungen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Arbeitsteams, deren Mitglieder sich auf verschiedene (inter)nationale Standorte verteilen und/oder unterschiedlichen Kulturkreisen angehören, verlangen eine flexiblere, kognitiv anspruchsvollere Führung.

Selbst bei "klassischen" Einzelarbeitsplätzen ist neben der Eigenständigkeit ein immer höheres Maß an sozialer Interaktions- und Kooperationsfähigkeit in Abstimmungsprozessen mit Kollegen gefragt. Wenn sich also die Arbeitsbedingungen ständig wandeln, wenn der Verlust des Arbeitsplatzes und Phasen der eigenen Neuorientierung zum beruflichen Alltag gehören, die lebenslanges Lernen und persönliche (Weiter)Entwicklung verlangen, wird es immer bedeutsamer, dass sich jeder seiner Fähigkeiten, Talente und Bedürfnisse bewusst ist.
 
Wie ein Hamster im Laufrad – gefangen in der eigenen Jobroutine – haben die meisten von uns jedoch verlernt, sich nach ihren Wünschen und Zielen zu fragen: Was kann ich? Was will ich? Was bin ich bereit, dafür zu tun?
 
Eine detaillierte und möglichst auf der Ebene des individuellen Mitarbeiters durchgeführte Bedarfsanalyse ist die Grundlage für eine zielgerichtete Personalentwicklung mit optimaler Effizienz. Denn wenn der Bedarf falsch oder zu eng gefasst wird, finden Mitarbeiter nur unzureichende Unterstützung für ihre Aufgaben und können nicht die maximale Leistung erbringen. Wird er dagegen pauschalisiert oder zu weit gefasst, sind überflüssige Kosten in der Personalentwicklung die Folge.
 
Um Potenzialanalysen zu erstellen, die die Förder- und Entwicklungspunkte von Fach- und Führungskräften ermitteln, ist vor allem die Prognose künftigen Verhaltens von entscheidender Bedeutung. Beurteilungen des Leistungsverhaltens in der Vergangenheit (wie im 360Grad Feedback) sind hierbei nur bedingt von Nutzen. Ergänzend ist der Einsatz psychologischer Testverfahren anzuraten, die mithilfe prognostischer Kriterien Aussagen über zukünftiges Verhalten und zukünftige Leistungsfähigkeit treffen.
 
Erstaunlicherweise gibt es gegen den Einsatz psychologischer Testverfahren für Fach- und Führungskräfte in Deutschland immer noch sehr große Vorbe-halte, weswegen diese als Potenzialanalyseinstrument in der Führungskräfteentwicklung hierzulande kaum eine Rolle spielen. Deutschland ist damit im westeuropäischen Vergleich mit Abstand das Schlusslicht. Ganz anders in Spanien oder den Beneluxstaaten: Hier setzt der überwiegende Teil der Unternehmen psychologische Testverfahren zur Personalauswahl und Bedarfsermittlung für Personalentwicklung ein.
 
Dabei wird zwischen kognitiven Leistungstests und Persönlichkeitstests unterschieden. Kognitive Leistungstests analysieren u.a. die allgemeinen oder spezifischen numerischen oder verbalen Fähigkeiten aber auch Problemlösefähigkeiten. Intelligenz und Problemlösefähigkeiten besitzen dabei eine hohe Vorhersagewahrscheinlichkeit für die Eignung als Führungskraft.
 
Persönlichkeitstests arbeiten mit berufsbezogenen Prognosekriterien und analysieren u.a. Durchsetzungsfähigkeit, Ehrgeiz oder soziale Kompetenzen. Einige folgen hierbei persönlichkeits-typologischen Ansätzen, indem sie ausgehend von einer persönlichkeits-typologischen Einordnung des Mitarbeiters prognostische Aussagen über das Verhalten treffen (z.B. DISG). Andere sind empirisch entwickelte psychometrische Tests (z.B. das Verfahren PERLS) , die auf der Basis umfangreicher Forschungsarbeiten mit Tausenden Testpersonen Messkriterien und Modelle für die Verhaltensprognose und Potenzialermittlung zur Eignung für bestimmte Positionen und berufliche Umfelder entwickelten. Eine dritte Gruppe verwendet psychosoziale Modelle, die der Frage nachgehen, für welche Tätigkeit der Mitarbeiter eine Präferenz/Motivation mitbringt. Auf Grundlage soziologischer Modelle befassen sich andere Persönlichkeitstests wiederum mit der Analyse von Rollen, die der Mitarbeiter beispielsweise in der Interaktion mit anderen einnimmt (z.B. die Teamrollenanalyse nach Belbin (Belbin, R.M. 1996).
 
Ursprünglich als paper-pencil-Tests entwickelt, gibt es Leistungs- und Persönlichkeitstests seit einigen Jahren auch computergestützt, oft als Komponenten umfassender Testsysteme und zunehmend intranet- und webbasiert. Der große Nutzen dieser computergestützten Testsysteme liegt vor allem in der Gewährleistung hoher Testgütekriterien, die alle Beurteilungs- und Potenzialanalyse-instrumente erfüllen müssen, um eine treffsichere Vorhersage und "richtige" Bedarfsermittlung zu erstellen.
 
Aus rationaler Sicht sind die Vorbehalte der deutschen Unternehmen kaum zu erklären. Denn aufgrund der jahrzehntelangen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten für psychologische Testverfahren besitzen diese mittlerweile im Vergleich zu anderen personaldiagnostischen Verfahren die höchsten Testgütekriterien. Zum Beispiel kommen die in Deutschland überwiegend eingesetzten Assessment Center oder subjektiven Beurteilungen von Führungskräften nur bei großer Erfahrung der Anwender und hoher Standardisierung in der Durchführung und Auswertung in die Nähe der Testgütekriterien psychologischer Testverfahren. Aber gerade bei der Standardisierung und vor allem bei der qualifizierten Schulung der Anwender wird oft gespart. Dies geht ganz empfindlich zu Lasten der Treffsicherheit der Prognosen und damit zu Fehleinschätzungen. Unrentable Aufwendungen in der Personalentwicklung, Über- oder Unterforderung der Mitarbeiter, Frustration bis innere Kündigung sind die Folgen. Ein brachliegendes Rationalisierungspotenzial, das anscheinend alle bis auf deutsche Unternehmen längst für sich entdeckt haben.
 
Bleibt eigentlich fast nur noch die Angst vor Veränderungen des einmal etablierten Personalauswahl- und Entwicklungsprozesses oder vor einer Kompetenzabsprechung der Personalverantwortlichen und/oder Unternehmensführungen als Erklärung für diese Zurückhaltung übrig. Letztere ist allerdings völlig unbegründet, da psychologische Testverfahren lediglich fundierte Analysen für eine Entscheidung bereitstellen. Die Entscheidungen und der sorgsame Umgang mit dem Verfahren und den Ergebnissen liegen weiterhin in der Hand der Personalverantwortlichen.
 
Im deutlichen Gegensatz zu der ablehnenden Haltung vieler Personalverantwortlicher steht das Feedback der Testkandidaten selbst. Bei den Testkandidaten erfreuen sich psychologische Testverfahren hoher Akzeptanz vor allem hinsichtlich der Objektivität sowie, je nach Umfang des Verfahrens, auch der umfassenden Abbildung und zutreffenden Beschreibung eigener Stärken und Schwächen. Vorteile für die Anwender liegen neben der Standardisierung in der rationalisierten Handhabung. Nach der Auswahl relevanter Testdimensionen für bestimmte Anforderungen wählt das Testsystem automatisch die entsprechenden Leistungs- und Persönlichkeitstests aus. Da die Durchführungszeiten festgelegt sind, können Einzel- und Gruppentestungen einfach terminiert werden. Die Ergebnisse sind innerhalb weniger Sekunden direkt nach der Testung verügbar, sodass sich resultierende Personalentscheidungen oder Entwicklungsmaßnahmen umgehend ableiten lassen.
 
Allerdings sollte der Einsatz eines psychologischen Testverfahrens — wie jedes andere Beurteilungsverfahren auch — auf seine Passung für die jeweilige Fragestellung hin geprüft werden. Checkfragen vor dem Einsatz wären hierfür sinnvoll, z.B.
- Wie weit passen Verfahren, Prozess und Vorgehen zur (Personalentwicklungs)-Strategie des Unternehmens? Es macht wenig Sinn, wenn in einem Testverfahren Perönlichkeitsmerkmale zwar gemessen, diese später jedoch nie wieder thematisiert werden.
- Verfügt das Unternehmen über die erforderliche Qualifikation, um das Verfahren professionell durchzuführen?
- Stimmt das Kosten-Nutzen-Verhältnis?
- Welche positiven/negativen Erwartungen der betroffenen Fach- und Führungskräfte und welche positiven/negativen Wirkungen im Unternehmen werden mit der Testung ausgelöst? Wird genügend Aufmerksamkeit auf den Prozess des "Vorher" und "Nachher" gelegt (denn es werden Veränderungsbedarfe aufseiten der Führungskräfte geweckt)?
- Können im Anschluss an die Potenzialanalyse Maßnahmen zur Personalentwicklung angeboten werden oder handelt es sich "nur" um ein reines objektives Feedback?
- Wie stark wird die Linie mit in den Prozess eingebunden und welche Verantwortung wird damit delegiert?
- Wie transparent sind die Gesamtvorgehensweise und der Umgang mit den Ergebnissen?
 
Gefahren bei der Verwendung von psychologischen Testverfahren:
 
Achtung: Zweifelsohne sind Testverfahren besonders valide, technisch leicht anzuwenden und ein kostengünstiges Instrument zur personbezogenen Potenzialanalyse. Sie haben aber – genau wie andere Verfahren (Interview, 360Grad Feedback, Assessment Center) – auch Grenzen in ihrer Leistungsfähigkeit: So kann sich der Mitarbeiter durch faking good versuchen, besser darzustellen. "Gute" Testverfahren beinhalten spezielle Auswertungsskalen, die den Grad dieser Verzerrung messen und für die Ergebnisinterpretation zur Verfügung stellen. Prinzipiell sollten Sie auch Testergebnisse – wie alle sonstigen Informationsquellen – nie als "die alleinige Wahrheit" auffassen, sondern vielmehr als Hypothesen, die Sie mit anderen Informationen z.B. im Personalentwicklungsgespräch auf ihre Übereinstimmung prüfen müssen.
 
Praxistipp:
 
Binden Sie die Arbeitnehmervertretung und die Vorgesetzten in den Prozess ein. Gerade letztere können die Umsetzung und Nachhaltigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen in ihrer Funktion fördern oder (unbewusst) erschweren. Wenn Sie externe Dienstleister zur Potenzialanalyse-Erhebung hinzuziehen, benötigen Sie das Einverständnis der Testkandidaten zur Weitergabe der Ergebnisse an das Unternehmen. Ein sorgsamer Umgang mit den Daten und das Zugängigmachen dieser nur für am persönlichen Veränderungsprozess beteiligter Personen im Unternehmen, möglichst in vorheriger Absprache mit dem Mitarbeiter, versteht sich von selbst.
 
Ällmählich scheint sich aber auch in Deutschland der große Nutzen des Einsatzes psychologischer Testverfahren herum zu sprechen. Immerhin kommt eine Studie von Kimmer und Neef 2004 zu dem Ergebnis, dass die Hälfte der ca. 40 befragten DAX- und MDAX-Unternehmen in den Jahren 2001-2004 Potenzialanalysen mithilfe psychologischer Testverfahren zur Verbesserung des Führungsverhaltens einsetzten. Mit Blick auf den sich abzeichnenden Fachkräftemangel in den nächsten Jahren eine positive Entwicklung.
 
Literatur:
Belbin, R.M. (1996). Managementteams. Erfolg und Misserfolg. Wörrstadt: Bergander Team- & Führungsentwicklung.
Kimmer, M. & Neef, M. (2004). Einsatz von Persönlichkeitstypologien in der deutschen Wirtschaft. Ergebnisse einer empirischen Studie des Instituts für Unternehmensführung an der FH Mannheim.
Schuler, H. (2001). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle: Hogrefe.