Soft Skills im Tunnelblick der Personaler

Geschrieben von: Michael Blochberger (08.12.2005)

Glaubt man den zahlreichen Umfragen unter deutschen Personalverantwortlichen, so ist die "soziale Kompetenz" das mit Abstand wichtigste Kriterium bei der Einstellung von Führungskräften in Deutschland. Nahezu alle führenden deutschen Unternehmen zählen die sozialen und kommunikativen Kompetenzen zu den drei Schlüsselqualifikationen. (Quellen: http://www.innovations-report.de/html/...-4227.html 
Zu Recht, denn unabhängig von der fachlichen Qualifizierung hat ein Manager in erster Linie die Aufgabe, Menschen zu führen. Das heißt, er sollte die Fähigkeit besitzen, in jeder Situation auf die unterschiedlichen Mitarbeiter konstruktiv Einfluss nehmen zu können. So weit die Ansprüche.
 
Schon bei der Personalauswahl zeigen sich aber schnell die Schwierigkeiten in der Umsetzung: Weil es aufwändiger ist, die Persönlichkeit eines Kandidaten objektiv zu erfassen, als dessen fachliche Qualifikation, begnügen sich die meisten Personalchefs im Alltag damit, deren praktische und intellektuelle Fähigkeiten zu hinterfragen und bei den "Soft Skills" ihrem Gefühl zu vertrauen.
 
Das "Massengeschäft" bedingt auf diese Art eine falsche Objektivität, die die Entscheidungen am Lebenslauf und einem selbstsicheren, sympathischen Auftreten des Kandidaten festmacht, weil für Auswahlverfahren wie Assessment Center oder Potenzialanalysen keine Zeit oder kein Geld vorhanden scheint. Dass das kurzsichtig ist, zeigt sich meist erst nach Ablauf der Probezeit, wenn die neuen Manager aus ihrer emotionalen Reserve kommen und ihre komplizierten Persönlichkeiten in der Führungsverantwortung Wellen schlagen.
 
Gerade unter den karrierebewussten Jungmanagern findet sich häufig ein sozial unverträglicher Typ, der in kurzfristigen Intervallen die Unternehmen wechselt, weil er im Umgang mit den Mitarbeitern regelmäßig scheitert und die Flucht vor sich selbst als Karrieresprung tarnt. Im Unternehmen hinterlassen diese oft ein emotionales Chaos, das dann solange zum Experimentierfeld einer neuen "Führungskraft" erklärt wird, bis die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter endgültig gebrochen ist.
 
Die Kosten solch personeller Fehlentscheidungen sind kaum in Zahlen zu erfassen. Ja, sie gefährden regelmäßig die Existenz zahlreicher Unternehmen, weil die Einsicht, dass Qualitätsmanagement nicht vor der Personalpolitik halt machen darf, sich nicht durchgesetzt hat. Das Vertrauen, dass soziale Kompetenzen messbar und erkennbar sind, ist in den meisten Firmen zu gering, als dass sie in Tests und Assessments investieren würden. Dabei zahlen diese sich schnell aus. (Mehr Information unter Personalbewertung)
 
Wenn sich die Personalentscheidung trotzdem bewährt, dann weil sich die Kandidaten als entwicklungsbereit und engagiert erweisen. In solche Führungskräfte sind Personalentwickler dann gerne bereit, zu investieren, um sie weiter zu fördern und ans Unternehmen zu binden. Aber auch hier werden Weiterbildungsmaßnahmen selten nach persönlichem Bedarf oder auf der Basis von Persönlichkeitstests ausgewählt. Oft wird nach dem oberflächlichen Eindruck von Kollegen entschieden: "Etwas mehr Sozialkompetenz wird ihm gut tun..." Aber welcher Bereich der Sozialkompetenz ist gemeint?
 
Diese Frage wird selten gestellt. Vielmehr durchlaufen die meisten Führungskräfte unzählige Seminare, in denen sie Führungstechniken erlernen sollen. Da geht es um's Überzeugen, Delegieren, Konflikte lösen, Ziele vereinbaren und Coachen. Aber die wenigsten Trainings gehen auf die Psyche ihrer Teilnehmer ein, vielmehr konzentrieren sie sich auf das Vermitteln von Techniken – ohne zu berücksichtigen, dass Führungsprobleme auf Defiziten der Führungs-Persönlichkeit beruhen.
 
Wie bei der Personalauswahl fürchtet man den analytischen Aufwand und entscheidet sich oft für das Gießkannen-Prinzip. Ganz nach dem Motto: Was dem einen gut tut, kann dem anderen nicht schaden. So werden ziellos Investitionen verpulvert, indem zum Beispiel machtbewusste Manager auf Konfliktseminare geschickt werden, harmoniebedürftige Menschen besser zuhören lernen und Extrovertierte üben, ihre Mitarbeiter noch besser zu überzeugen.
 
Durch eine Persönlichkeitsanalyse wäre es aber ein Leichtes, dort anzusetzen, wo sich die Schwächen der Charaktere zeigen, denn die kritischen Faktoren sind zu einem Großteil typenbedingt. Hier vier vereinfachte Beispiele:
  • Der dominante, machtbewusste Typ ist entscheidungsstark und zeichnet sich durch Innovations- und Konfliktbereitschaft aus. Er ist ein guter Krisenmanager, aber ihm fehlt es in der Regel an der Empathie, auf Mitarbeiter einzugehen und sie in Veränderungsprozessen mitzunehmen. Weil er das Funktionale über das Menschliche stellt, muss er vor allem lernen, Anerkennung und partnerschaftliches Denken zu entwickeln, um seine Mitarbeiter/innen nicht zu verlieren.
  • Der ehrgeizige, karrierebewusste Manager zeichnet sich durch eine extreme Leistungsfähigkeit und Motivation aus. Er dient seinen Mitarbeitern gern als Vorbild, überfordert diese aber damit. Aufgrund seines überkontrollierten, emotionslosen Charakters wirkt er auf sie wenig authentisch. Dieser Typus muss lernen, auch seinen Gefühlen Ausdruck zu verleihen. Er sollte das Vertrauen zu seinen Mitmenschen und seinen Gefühlen entwickeln.
  • Die verständnisvolle Führungskraft beherrscht die Regeln einer gefühlvollen Kommunikation. Ihre Stärken liegen in der Integration von Mitarbeitern und im sozialen Zusammenhalt eines Teams. Probleme hat dieser Typus in erster Linie im Austragen von Konflikten und in der Konfrontation mit Mitarbeitern. Seine Aufgabe ist es, sich durchsetzen zu lernen und das Selbstverständnis für die eigene Führungsrolle zu entwickeln. 
  • Der kreative, visionäre Manager ist stark, wenn es gilt, neue Geschäftsbereiche zu erschließen. Als inspirierender, eigenwilliger Charakter entwickelt er große Ideen, überlässt deren Umsetzung aber anderen. Als Führungskraft weicht er oft seiner sozialen Verantwortung aus, weil er sich alleine stärker fühlt als in der Gemeinschaft. Er muss lernen, seinen egozentrischen Charakter zu überwinden und mehr Teamfähigkeit zu entwickeln.
Zahlreiche Analyseinstrumente fassen nach einer kurzen und dadurch eher oberflächlichen Datenerhebung die Charaktereigenschaften einer Person in ähnliche Persönlichkeitstypen zusammen. Nachteil dieser Typenklassifikation ist die damit einher gehende Reduktion und die oft unzureichende Abbildung des individuellen Veränderungspotenzials der Führungskraft oder des Mitarbeiters.
 
Dies allein wird aber dem persönlichen Individuum und seinem Lebenslauf selten gerecht. Die Berater und Trainer von CIT gehen deshalb über das Übliche – einer eindimensionalen Datenerhebung und darauf aufbauender Verhaltenstrainings – hinaus:
  • Wir nutzen Potentialanalysen, die nicht pauschal auf Persönlichkeitstypen aufbauen, sondern konkrete vielseitige Charaktere erfassen wie PERLS, um zu weit differenzierteren Ergebnissen zu gelangen.
  • Wir ergänzen diese Informationen um qualitative Prozessbeobachtung und eine bioenergetische Körperanalyse, um ein mehrdimensionales Charakterbild zu erhalten, das Pauschalurteile weitgehend ausschließt.
  • In unseren Seminaren gehen wir über eine verhaltensorientierte Personal- entwicklung hinaus. Wir hinterfragen charaktertypische Wertevorstellung der Führungskräfte und arbeiten an konstruktiven Einstellungsveränderungen.
So konzipieren wir eine lösungsorientierte, individuell zugeschnittene Entwicklung der sozialen Kompetenz von Führungskräften: Nachhaltige Trainings und Coachings, die auf den Punkt kommen. Möchten Sie mehr Informationen? Wir überzeugen Sie gerne! 
 
Weitere Quellen:
http://focus.msn.de/jobs/karriere/schluesselqualifikationen
http://www.manager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,341736,00.html
http://www.enercity.de/sp/job_karriere/enercity_einstieg/jobpower.html
http://traxxx.focus.de/D/DB/DBV/DBV20/dbv20.htm