Die Führungskraft als Dompteur der Emotionen

Geschrieben von: Michael Blochberger (10.02.2010)

Für ein gutes Team braucht es unterschiedliche, sich ergänzende Persönlichkeiten: Kreative und Praktiker, Extra- und Introvertierte, Analytiker und Überzeugte, Strukturierte und Flexible. Wenn Sie solch unterschiedliche Menschen aber unkontrolliert aufeinander loslassen, wird das unweigerlich zu Konflikten führen, weil ganz widersprüchliche Wertevorstellungen und Lebenseinstellungen aufeinander prallen. Für jede Führungskraft ist das eine ganz besondere Herausforderung. Sie steht in der permanenten Anforderung, zwischen den gegensätzlichen Charakteren vermitteln zu müssen und für eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu sorgen.

Die erfolgreichsten Teams, die ich in meiner Zeit als Führungskraft leitete, waren mit so unterschiedlichen Personen besetzt, dass eine latente kreative Gereiztheit herrschte, die es zu bändigen galt. Manchmal fühlte ich mich wie ein Dompteur, der mit Raubkatzen, Bären und Huftieren eine gemeinsame Zirkusnummer probte. Meine Aufgabe bestand zum überwiegenden Teil darin, für gute Stimmung und gegenseitige Toleranz zu sorgen. Solange mir das gelang, entwickelte sich aus den Widersprüchlichkeiten eine enorme Leistungsbereitschaft und Dynamik. Jeder übernahm die Verantwortung für seine Kompetenzen und war stolz darauf, den anderen hier voraus zu sein. Es entstand ein permanenter Wettbewerb um den Einfluss an der gemeinsamen Idee. Alles, was wir anpackten, wurde zum Erfolg und der half uns wiederum, die latenten Konflikte im Zaum zu halten.
 
Ich erinnere mich dabei an eine Situation, in der sich zwei Mitarbeiter meines Teams regelmäßig in der Wolle hatten. Fast täglich kam es zu lauten Auseinandersetzungen zwischen beiden, in denen es um die mangelnde Koordination ihrer Arbeitsabläufe ging.
 
Obwohl ich sie schon mehrfach ermahnt hatte, waren die beiden nicht in der Lage, ihren Konflikt allein zu lösen. Die schlechte Stimmung wirkte sich langsam auf das gesamte Team aus. Um die Arbeitsleistung nicht zu gefährden, mussten wir uns mit dem Thema intensiver auseinandersetzen.
 
Im gemeinsamen Gespräch wurden die gegenseitigen Vorwürfe deutlich: Der eine fühlte sich vom anderen kontrolliert und in seiner kreativen Arbeitsweise behindert. Der andere beschwerte sich, dass Absprachen und Ordnungsprinzipien nicht eingehalten und so ein reibungsloses Zusammenarbeiten erschwert bzw. unmöglich wurde. Als Beispiel führte er den Fall auf, dass sein kreativer Kollege seinen Dateien Nonsens-Titel gab, die er selbst nicht identifizieren und zuordnen konnte. So kam es zu Fehlzeiten, weil er vergebens nach Daten suchen musste.
 
Mir wurde schnell klar, dass es nicht ausreichen würde, Ermahnungen auszusprechen oder verschärfte Anweisungen durchzusetzen. Hier war es notwendig, der Sache auf den Grund zu gehen und in die Einstellung und Teamfähigkeit der Mitarbeiter zu investieren.
 
Kurzerhand improvisierte ich einen Teamworkshop für den kommenden Freitag. Neben einigen gruppendynamischen Spielen zur Entwicklung des Veranwortungsbewusstseins analysierte ich auch die individuellen Werte-Einstellungen jedes Teammitgliedes, um sie miteinander zu vergleichen.
 
In der Gegenüberstellung fiel es allen wie Schuppen von den Augen: Unser kreativer Kollege hatte dem Wert „Freude” erste Priorität gegeben, während „Sicherheit” an vorletzter Stelle stand. Er war Sohn wohlhabender Eltern, Auto und Wohnung wurden vom Vater bezahlt. Er empfand die notwendige Anpassung an seine Kollegen als eine Beschneidung seiner Grundwerte.
 
Sein ordnungsliebender Kollege dagegen hatte „Sicherheit” auf Platz 1 gewählt und „Freude” stand für Ihn auf Platz 16 oder 17. Er war verheiratet und hatte zwei kleine Kinder. In der Vergangenheit war ihm zwei mal kurz hintereinander in der Probezeit gekündigt worden. Er empfand das Verhalten seines Kollegen als einen Angriff auf seine Sicherheitsbedürfnis. Für den Wunsch nach Spaß hatte er wenig Verständnis.
 
Aus den unterschiedlichen Historien beider Mitarbeiter wurde für alle die konträre Einstellung und die gegensätzliche Bewertung ihres Handelns verständlich. Aus der Einsicht unseres Kreativen in die Notwendigkeit von Ordnungsprinzipien konnte unser verlässlicher Mitarbeiter die Sicherheit gewinnen, seinem Kollegen mehr kreativen Freiraum zu lassen. Beide waren in der Lage, die Verletztheit des anderen nachzuvollziehen, erkannten dahinter aber auch die wertvollen Qualitäten für das gemeinsame Arbeiten.
 
An diesem Fall wurde mir bewusst, wie unterschiedlich wir Menschen doch sind und welche Bedeutung unsere emotionalen Werte für unser Handeln besitzen. Um Mitarbeiter in ein Team zu integrieren, genügt es nicht, sie auf der sachlichen Ebene anzusprechen. Ich muss versuchen, sie auf der emotionalen Ebene zu erreichen. Das heißt, ich muss die unterschiedlichen Wertevorstellungen erkennen und hier an der Einstellung der Mitarbeiter ansetzen.
 
Fünf wichtige Entwicklungsschritte konnte ich dabei beobachten:
Selbsterkenntnis: Die Erkenntnis der eigenen Bedürfnisse und Werte gibt den Mitarbeitern Verständnis für ihre eigenen Emotionen. Die Faustregel: Wut und Enttäuschung sind ein Zeichen, dass Grundwerte verletzt wurden.
Verstehen: Die Einsicht, dass mein Mitarbeiter andere Erfahrungen und ein anderes Weltbild hat als ich, lässt mich verstehen, dass er nach anderen Bedürfnissen und Werten lebt und sich demgemäß auch anders verhält.
Neubewerten: Aus dem Wissen heraus, dass das Verhalten meines Mitarbeiters kein Angriff auf meine Person, sondern logische Folge seiner persönlichen Geschichte ist, ermöglicht mir eine tolerante Neubewertung des mir fremden Verhaltens.     
Kooperieren: Erst aus der gewonnen Toleranz heraus kann ich ehrlich auf den anderen zugehen und mein Handeln auf meinen Kollegen einstellen.
Sich entwickeln: Das bewusste Handeln schafft für alle Beteiligten konstruktive Erfahrungen, die zu persönlichem Wachstum führen: Ich erkenne, dass meine Ängste vor Werteverletzung unberechtigt sind, kann eventuell überzogene Vorstellungen (wie Freude oder Sicherheit) relativieren und kompetenter mit meinen Kollegen umgehen.
 
Die Arbeit einer Führungskraft im Team erfordert häufig die Qualitäten eines Trainers, der durch Anreize, Feedbacks und ständige neue Herausforderungen die Gruppendynamik fördert, sowie Mut, Offenheit, Vertrauen und Leistungsfähigkeit entwickelt. Aber er sollte Polarisierungen und Cliquenbildung zu verhindern suchen und aufflammende Konflikte schon im Keim erstickt. Von Projekt zu Projekt wächst die Arbeitsgruppe langsam zu einem Team zusammen, das füreinander durchs Feuer geht. Nach dem Motto: Alle für einen, einer für alle.
 
Für viele Mitarbeiter ist Teamentwicklung eine ebenso schmerzhafte wie lohnende Erfahrung. Die Egozentriker müssen ihre Ich-Bezogenheit überwinden und die Duckmäuser müssen aus der Reserve kommen, um von Einzelkämpfern zu Teamplayern zu wachsen. Erst wenn sich die Mehrheit der Kollegen bedingungslos einbringt, entsteht diese Dynamik der gegenseitigen Motivation, die zu einer Euphorie und Leistungssteigerung führt, die echte Teamarbeit ausmacht: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!