Wenn's passt, bringt's Erfolg
Geschrieben von: Paula Bemmann-Wöschler (11.01.2007)
Jahresanfang, die guten Vorsätze sind noch frisch und zwölf noch unerlebte Monate suggerieren: "Alles ist machbar, wenn Du nur wirklich willst."
Doch "...wenn Sie eine Kuh sind, werden Sie es niemals schaffen, sich in ein Pferd zu verwandeln..." — selbst mit einem guten Trainer oder Coach nicht — "...und es wäre besser, Sie fänden eine hübsche Weide an irgendeinem Fleck, wo man Milch braucht, statt immerfort zu versuchen, auf der Pferderennbahn herumzugaloppieren. Und vor allem sollten Sie keine Stierkampfarena betreten, denn so etwas ist immer eine Katastrophe." (Lelord, F. 2006, S. 9)
Die Fragen sind also, was sind meine Stärken, wo genau liegen meine Potenziale und in welcher (Arbeits-)Umgebung kann ich sie optimieren und effektiv einsetzen? Für die Unternehmen stellen sich ebenso die Fragen: Welche Umgebung und Kultur stellen wir zur Verfügung? Hübsche Weide, moderne Pferderennbahn oder wilde Stierkampfarena? Welche Mitarbeiter mit welchen Talenten können bei uns am effizientesten arbeiten und sich weiterentwickeln? Sanftmütige, verlässliche Kühe, nervöse, auf kurzfristige Höchstleistung ge-trimmte Hengste oder angriffslustige, vor Adrenalin und Kraft strotzende Jungstiere? Und wenn wir die Antworten gefunden haben, wie kommen wir zu einer optimalen Passung?
Die Ausgangslage
Ende 2003 suchte ein schnell wachsendes und außerordentlich kunden-orientiertes Unternehmen der Dienstleistungsbranche nach einem Potenzialanalyseinstrument für seine Projektleiter und Führungskräfte, um diese für zukünftige Herausforderungen am Markt noch besser auszuwählen und individueller fördern zu können. Die Wahl fiel auf PERLS, weil dieses Testsystem neben Aussagen zur Persönlichkeit auch Einschätzungen zum kognitiven Leistungspotenzial treffen kann.
Für den geplanten Einsatz des Instruments erwies es sich am sinnvollsten, PERLS samt der Software für die Testdurchführung und Auswertung direkt im Unternehmen zu implementieren. So konnte das Know how für die Anwendung und Auswertung des Testsystems sowie die anschließende Umsetzung entsprechender Personalentwicklungsmaßnahmen auf ausgewählte Personen im Unternehmen übertragen werden.
Das Vorgehen bei der Implementierung
Zusammen mit der Unternehmensleitung entschieden wir uns für folgendes Vorgehen: Im ersten Schritt sollten genaue Anforderungsprofile für Projektleiter und Führungskräfte erstellt werden. Anhand der Stellenbeschreibungen erfolgte zuerst eine erste Bestimmung von Testdimensionen. Auf diesen Dimensionen sollte dann eine Gruppe freiwilliger Führungskräfte getestet werden. Im Anschluss daran war ein Workshop zur genaueren Festlegung des Anforderungsprofils geplant. Die Ergebnisse der Testungen sollten hierfür die empirische Grundlage bilden.
Die Bestimmung der Testdimensionen für die freiwillig teilnehmenden Führungskräfte und Projektleiter wurde dadurch erleichtert, dass wir uns bewusst für eine sehr breit angelegte Testung entschieden. Wir nahmen in Kauf, dass wir in der Pilotphase auch Dimensionen testeten, die für das Anforderungsprofil der Führungskräfte und Projektleiter möglicherweise gar nicht relevant waren. Dadurch verlängerte sich zwar die Testungsdauer, aber das Risiko, möglicherweise wichtige Dimensionen in der Testung auszulassen, wurde durch dieses Vorgehen minimiert.
Für diese erste Testung wurden von den direkten Vorgesetzten und/oder der Unternehmensleitung erfolgreiche Stelleninhaber vorgeschlagen. Die Teilnahme erfolgte aber auf freiwilliger Basis. Selbstverständlich wurden die Teilnehmer über Inhalte und Zweck der Testung im Vorfeld informiert. Die Testdurchführung fand in Gruppen statt. Pausen konnten individuell zwischen den einzelnen Untertests eingelegt werden. Je nach individuellem Arbeitsstil betrug die Testdauer zwischen drei und vier Stunden.
Im Anschluss an die Gruppentestungen wurden die Einzelergebnisse ausgewertet und die Unterlagen für das spätere individuelle Feedbackgespräch unter vier Augen vorbereitet. Diese Vier-Augen-Gespräche führte ich als externe Beraterin nach individueller Terminabsprache mit den Teilnehmern 1-2 Tage nach der Testung durch.
Gemeinsam diskutierten wir in diesen Gesprächen mögliche Zusammenhänge und Ursachen für Belastungen. Dieses offene Feedback regte die Teilnehmer stark zur bewussten Reflexion des eigenen Verhaltens, der eigenen Fähigkeiten, Einstellungen und Bedürfnisse in Abhängigkeit der an sie herangetragenen Rollenerwartungen an. Da zu diesem Zeitpunkt der Implementierung für die Testung noch kein Anforderungsprofil hinterlegt war, geschah der "Abgleich" des eigenen Profils anhand der vom Teilnehmenden erzählten Rollenerwartungen, die ihm vonseiten der Vorgesetzten oder Kollegen entgegengebracht wurden. Auf dieser Grundlage konnten wir bereits nach einer halben Stunde Schwierigkeiten bei der Bewältigung bestimmter Arbeitsaufträge oder Probleme im Miteinander unter Kollegen bzw. in der Kommunikation mit Vorgesetzten, Mitarbeitern oder Kunden analysieren. Wir besprachen individuelle Ansatzpunkte um Störendes zu verändern, Schwächen zu kompensieren und Stärken weiterzuentwickeln.
Für dieses Gespräch nahmen wir uns eine reichliche Stunde Zeit, um alle aufkommenden Themen ansprechen zu können. Die Treffsicherheit der Fähigkeiten und Eigenschaften, Karriere-Treiber, Motivationen, Arbeitsstile, Stärken und Schwächen, sowie die Interpretation der Ergebnisse, die zum Teil gemeinsam erfolgte, stieß bei den Teilnehmern insgesamt auf große Akzeptanz. Die Testung der freiwillig teilgenommenen Führungskräfte und Projektleiter erbrachte somit zusätzlich zu den Daten für die Anforderungsprofile den Nebeneffekt, dass das Unternehmen in dieser Frühphase des Projekts bereits erste Informationen über die Testdurchführung bekam: Wie beurteilen die Mitarbeiter die Testdurchführung? Wie lange brauchen sie für die einzelnen Testverfahren? Passt das Testinstrument aus Sicht der Führungskräfte und Projektleiter zur Unternehmenskultur? Wie wird das persönliche Feedback zu den Testergebnissen empfunden?
Mit dem Ziel, ein Anforderungsprofil für die Führungskräfte und ein zweites für die Projektleiter im Unternehmen zu entwickeln wurde anschließend ein eintägiger Workshop mit Vertretern der Unternehmensleitung und der Personalabteilung durchgeführt. Dafür wurden die anonymisierten Gruppen-durchschnittprofile analysiert und diskutiert. Es zeigte sich, dass sich ein einheitliches und allgemeingültiges Führungskräfte- bzw. Projektleiterprofil nicht ergeben hatte. Zu unterschiedlich waren die Anforderungen an die Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen und Service-Centern. Die Anforderungsprofile mussten also nach den spezifischen Bereichen, denen die Führungskräfte und Projektleiter zugeordnet waren, spezifiziert werden. Ein wesentlicher Grund hierfür war die von allen Führungskräften geforderte und gelebte hohe Anpassung an ihre Kunden und deren Bedürfnisse vor Ort. Dennoch ließen sich bereits in der Pilotphase einige Schlüsselqualifikationen identifizieren, die für alle Führungskräfte bzw. für alle Projektleiter gültig waren. Zu diesen gehörten zum Beispiel Flexibilität, eigenständiges Arbeiten, Eigenmotivation und ein gewisser Ausprägungsgrad an Dienstleistungsorientierung. Darüber hinaus konnten bestimmte Qualifikationen identifiziert werden, die für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten und die Leitung von Mitarbeiterteams erforderlich sind.
Im Anschluss an den Workshop wurden Mitarbeiter der IT-Abteilung in die technischen Grundlagen des Verfahrens eingeführt. Gleichzeitig nahmen einige Mitarbeiter der Personalabteilung an einem dreitägigen Training und einer Zertifizierung teil. Durch diese Qualifizierungsmaßnahme wurden sie befähigt und legitimiert, die Testungen, Auswertungen und das Feedback zu den psychologischen Testverfahren von PERLS selbst durchzuführen. Mein Einsatz als externe Beraterin beschränkte sich von da an auf die Unterstützung bei kniffeligeren Fragen zur Durchführung oder bei der Interpretation komplizierter Profile.
Der Einsatz des Verfahrens und seine Ergebnisse
Die in der ersten Testphase als Schlüsselqualifikationen identifizierten Fähigkeiten und Eigenschaften wurden ab diesem Zeitpunkt für die Auswahl der Teilnehmer zum unternehmensinternen Trainee-Programm sowie bei Neueinstellungen berücksichtigt. Da die Teilnehmer des unternehmensinternen Trainee-Programms auch ein Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung durchlaufen, stellt das Feedbackgespräch zu den Testergebnissen gleichzeitig einen ersten Schritt ihrer Weiterentwicklung dar.
Bei Neueinstellungen bilden die Potenzialanalyseergebnisse neben der Abschätzung der Passung und der Erhöhung der Treffsicherheit eine ausgezeichnete Grundlage für das Einstellungsgespräch sowie des künftigen Berufserfolgs im Unternehmen. Darüber hinaus tragen sie zu einer effektiveren und effizienteren Einarbeitung bei, weil das Unternehmen den Mitarbeiter bereits genauer kennt und auf seine besonderen Bedürfnisse eingehen kann.
Die Fluktuation aufgrund von Fehlbesetzungen verringerte sich bereits im ersten Jahr um 25%. Die durchschnittliche Verweildauer junger Führungskräfte im Unternehmen erhöhte sich um fast ein Jahr.
Mit zunehmender Datensammlung und begleitender Evaluation des Auswahlprozesses sowie der Personalentwicklungsmaßnahmen bilden sich darüber hinaus immer genauere Spezifikationen der Anforderungsprofile für Leiter bestimmter Projektarten oder Abteilungen heraus.
Zitatquelle: Lelord, F. (2006). Hector und die Entdeckung der Zeit. München, Zürich: Piper.
