Integration von Emotionalität im Unternehmen

Geschrieben von: Michael Blochberger (08.01.2004)

Bei der Deutschen Post hat sich in den letzten 20 Jahren eine Menge verändert. Der Schritt vom trägen Beamtenladen hin zu einem international agierenden Logistik-Konzern ist kein kleiner Schritt für die Post, aber ein großer Schritt für die Menschheit (Man verzeihe mir den Missbrauch dieses Zitates).

In wilden Werbespots und großflächigen Anzeigen verkünden die Gebrüder Gottschalk von den Erfolgen des Global Players und der Aktie Gelb. Aus einem Haufen von Briefträgern ist ein Full-Service-Unternehmen geworden: Brief-Kommunikation, Paket-Logistik, Direkt Marketing, Renten Service, Immobilien und andere Dienstleistungen.
 
Wenn ich meine Postfiliale betrete, sind die gläsernen Beamtenkabinen verschwunden. Stattdessen öffnet sich mir ein einladender Selbstbedienungsladen in frischen Farben mit Regalen voller Schreibwaren und geschwungenen freundlich beleuchteten Beratungs-Tresen. Wenn ich mich dann aber mit meinem "Maxibrief" in der Schlange bis zum Tresen vorgearbeitet habe, sieht mir plötzlich ein Herr ungebremst in die Augen, der hier schon vor 20 Jahren arbeitete, nur dass mich damals eine Panzerglaswand vor seiner schlechten Laune geschützt hat. Auf mein Unwissen über den neuen Porto-Dschungel reagiert er mit Verachtung. Schon die Tatsache, dass er mich bedienen muss, scheint für ihn eine Zumutung zu sein.
 
Weshalb erzähle ich das? Weil die Deutsche Post eines der anschaulichsten Beispiele dafür ist, was Corporate Identity ("Das Management von Identitätsprozessen einer Organisation"/Herbst) leisten kann und wo ihre Schwachpunkte liegen. Und an dem Beispiel wird deutlich, dass die besten und fortschrittlichsten Strategien scheitern können, wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter emotional zu entwickeln und ins Unternehmen einzubinden.
 
Vieles lässt sich als großer Wurf gestalten: Werbeauftritt, Filialarchitektur, Sprache und Uniformen. Die Identität eines Unternehmens zu gestalten und zu prägen ist Detailarbeit.
 
Was kann Corporate Identity leisten?
 
Die meisten Unternehmen wachsen in vorhandene Marktpositionen hinein. Organisation und Kommunikation entwickeln sich oft nach taktischen Regeln, sind Reaktionen auf Impulse des Marktes. Zum Nachteil der Individualität des Unternehmen, das immer anpassungsfähiger wird, bis es charakterlos und austauschbar ist. CI ist ein strategisches Unternehmens-Konzept, das innerhalb eines fremdbestimmten Marktes einen firmeneigenen Weg weist und einem Sich-Verlieren im Markt entgegen wirkt.
 
Die Identität eines Unternehmens (Corporate Identity) gestaltet man in drei Bereichen
1. Corporate Behaviour = CB (einheitliches Verhalten)
2. Corporate Communication = CC (einheitliche Kommunikation)
3. Corporate Design = CD (einheitliches Design)
Ausgangspunkt ist die Unternehmensphilosophie mit einer Vision, die die strategischen Unternehmens-Ziele beschreibt.
 
In der Praxis, wie auch am Beispiel der Post, erweisen sich die Bereiche CC und CD als besonders hilfreiche Langzeitstrategien zur professionellen Ausrichtung und Steuerung eines Unternehmens. Corporate Identity ist hier als Groß-Projekt auf der Sachebene angelegt, perfekt zu planen und gut zu steuern. Auf diese Bereiche möchte ich an dieser Stelle nicht näher eingehen, weil das den Rahmen sprengen würde und sehr von der betreffenden Organisation abhängig ist.
 
Konzentrieren wir uns hier auf den Bereich, wo die Gefühle eine Rolle spielen: auf die von Emotionen gesteuerte Beziehungsebene, auf das Verhalten der Mitarbeiter, die Team- und Führungskultur. Auch wenn CI-Manuals versuchen, Verhaltensregeln aufzustellen und durchzusetzen, Gefühle lassen sich nicht festschreiben. Deshalb erweist sich der CB-Bereich immer als Schwachpunkt der CI, wenn es dem Management auf der Beziehungsebene nicht gelingt, die Emotionen der Mitarbeiter ins Unternehmen zu integrieren und so die Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern.
 
Ich habe in den letzten 15 Jahren selbst einige CI-Prozesse begleiten dürfen. Die Fehler, die ich am häufigsten beobachtet habe, waren:
1. Corporate Identity wird als Marketinginstrument verstanden, das eine erfolgreiche Außenwirkung zum Ziel hat. Die interne Beziehungsebene, die Führungs- kultur oder die interne Kommunikation werden nur halbherzig thematisiert und unzureichend integriert.
2. Corporate Identity wird nicht als lebendige Philosophie behandelt, sondern als abgeschlossener Prozess. Selbst wenn die Leitsätze von einem demokratisch autorisierten Gremium entwickelt werden, wird wenig dafür getan, sie im Firmen-Alltag mit Leben zu erfüllen. Die sich verändernden Werte in Belegschaft und Gesellschaft werden so lange missachtet, bis Vision und Philosophie zu Phrasen verkommen sind (wenn sie das nicht schon immer waren!).
 
Um den Umgang mit Emotionen im Unternehmen erfolgreicher zu gestalten, müssen wir umdenken: Im CI-Prozess muss den emotionalen Faktoren auf der Beziehungsebene der Raum gegeben werden, der ihnen im Unternehmen zukommt. Führungskultur, Teamfähigkeit, kommunikative und soziale Kompetenzen sind nicht durch Richtlinien festzuschreiben, sondern das Ergebnis einer lernenden Teamkultur.
 
Was heißt das in der Praxis?
 
Jedem CI-Prozess im Unternehmen sollte eine intensive Phase der Selbstfindung vorausgehen, die dazu dient, die existierenden Beziehungen und Regeln sichtbar zu machen und konstruktiv zu bearbeiten. Wir pflegen das in mehrtägigen Trainings mit dem CI-Gremium oder dem Führungsteam zu realisieren.
 
Begleitend analysieren wir die Teams oder Abteilungen, testen deren Beziehungsqualität und bilden den emotionalen Ist-Zustand in einem sogenannten Beziehungsindex ab. Für jede Gruppe, jede Organisation, jedes Unternehmen lässt sich ein solcher Beziehungsindex darstellen. Dieser offenbart die Identifikationsstärke einer Gruppe, aber auch ihr Konfliktpotential oder eventuelle Kommunikationsschwächen.
 
Die Analyse der Indizes macht die Ursachen von Kommunikationsproblemen transparent, hilft kurzfristige Lösung zu entwickeln und stärkt die Identifikation.
 
Durch langjährige Vergleiche vieler Indizes wissen wir, dass die Werte jeder Gruppe veränderbar und beeinflussbar sind: Mit der Verbesserung der Kommunikation steigt der Index. Wird die Kommunikation zum Beispiel durch persönliche Probleme eines Mitarbeiters gestört, sinkt er. Eingespielte Teams verfügen über einen weitaus höheren Index als neue Gruppen. Kurz, die Werte-Index-Analyse schafft einen einheitlichen Bewusstseinszustand in allen Hierarchieebenen und dient als Initialzündung für jeden Gruppen-Prozess.
 
Auf diese Weise vermeiden wir, den CI-Prozess ausschließlich auf der Sachebene "vertrocknen" oder als Alibi-Veranstaltung "verkommen" zu lassen. Das löst aber nicht die Aufgabe, die Verhaltensebene nach Abschluss des CI-Prozesses in der Organisation weiter zu entwickeln. Das kann ein CI-Manual alleine nicht leisten.