CIT-Consult Emotion-Blog

Der Wert Emotionaler Intelligenz

25.03.2012 von: Michael Blochberger

Mangelnde Wertschätzung durch Führungskräfte, Konfliktunfähigkeit und Unkenntnis über die Abläufen zwischenmenschlicher Kommunikation sind die häufigsten emotionalen Probleme im Unternehmen.Häufig werde ich von Unternehmen angesprochen, in denen erfahrene, bisher erfolgreiche Teams plötzliche Leistungsabfälle zeigen oder in heftige Konflikte geraten. Für viele sachorientierte Manager ist es schwer greifbar, wenn trotz perfekter Organisation und guter Marktbedingungen die Leistung nicht mehr stimmt. Im Umgang mit Emotionen fühlen sie sich unsicher und in ihrer Führungsrolle sind sie zu befangen, um die Lage objektiv beurteilen und lösen zu können. Also sucht man den Rat eines Experten, der im Umgang mit Emotionalität im Management besondere Erfahrungen besitzt.

In der Regel ergibt sich nach meinen ersten Gesprächen mit den Beteiligten kein eindeutiges Bild der Situation. Je nach Position und dem Grad ihrer Beteiligung wird die Situation von den Verantwortlichen sehr differenziert bewertet, die unterschiedlichsten Ursachen vermutet bzw. gegenseitige Schuldzuweisungen ausgesprochen. Oft hilft nur ein Teamtest oder eine Stimmungsanalyse, um den wahren Ursachen für die Krise auf den Grund zu gehen. Erst wenn möglichst objektive Informationen vorliegen, macht es Sinn, konkrete Maßnahmen einzuleiten.

Auch wenn die Probleme und Reibungspunkte von Fall zu Fall sehr unterschiedlich scheinen, so erweisen sie sich in der Analysen doch oft nur als Auslöser für die Krise, als der letzte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hat. Die eigentlichen Ursachen sind immer wiederkehrende Muster emotionalen Fehlverhaltens, die über längere Zeiträume hinweg die Beziehung der Beteiligten gestört und die Motivation, Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Menschen belastet haben. Häufig zu beobachten sind:

Die Unkenntnis von den Abläufen zwischenmenschlicher Kommunikation und das Missachten der Gefühle, führt dazu, dass sich jeder auf den Inhalt der Sachinformation beruft und die Wirkung der eigenen nonverbalen Kommunikation, seiner unterschwelligen Bewertungen und der mangelnden Beziehungspflege übersieht. Gleichzeitig versteht er die "Abwehrhaltung" der Gegenseite aber als persönlichen Angriff. Jede der Parteien sucht Verständnis und Unterstützung bei befreundeten Kollegen und schürt die Fraktionsbildung statt das Missverständnis aufzuklären. Informationen werden zurückgehalten, die Zusammenarbeit gestört, man verstrickt sich in Grabenkämpfen, bis das Team auseinander bricht.

Mangelnde Konfliktbereitschaft und eine übermäßige Sehnsucht nach Harmonie führen zur Unterdrückung von Aggressionen, Ängsten und anderen emotionalen Impulsen. Unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse werden nicht angesprochen, sondern vor den Kollegen oder Vorgesetzten verborgen und verdrängt. Die innere Unzufriedenheit führt zwangsläufig zu latent subversiven Aggressionen, die sich oft unbewusst in Form von Ironie, übler Nachrede, Dienst nach Vorschrift oder Mobbing auch an Schwächeren oder Unbeteiligten abreagiert. Oder sie richtet sich in Form von Depression, Burnout und anderen Krankheitsbildern gegen die eigene Person und führt so zu Leistungsausfällen und neuen Krisen.

Mangelnde Wertschätzung und Anerkennung durch die Führungskräfte zählen zu den häufigsten Ursachen emotionaler Krisen. Dabei geht es nicht um das vordergründige Loben oder Kritisieren einer erbrachten Leistung, sondern um die Form, in der das geschieht. Viele Vorgesetzte agieren als rein zielorientierte Trouble-Shooter und besitzen kein Gespür für die menschlichen Bedürfnisse. Ein Lob aus ihrem Munde ist weniger Wert als die verständnisvolle Kritik einer sozialkompetenten Führungskraft, die das Engagement ihres Mitarbeiters zu schätzen weiß, aber mit dem Ergebnis noch nicht zufrieden ist. Regelrecht zerstörerische Kräfte entwickeln die Chefs, die unabhängig von der Qualität einer erbrachten Leistung nur mit Kritik und zusätzlichen Forderungen reagieren. Hier müssen die Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass ihr Engagement nicht geachtet sondern bestraft wird. Das führt zu tiefen emotionalen Verletzungen, zu Resignation und innerer Kündigung.

Nicht selten überlagern sich diese drei Formen emotionalen Fehlverhaltens, was die Auflösung des Problems erschwert und unseren Einsatz als unabhängige Trainer und Mediatoren nötig macht. In dieser Rolle müssen wir das verloren gegangene Vertrauen wiederherstellen, die Probleme ansprechen und ohne Schuldzuweisungen Lösungen entwickeln, die für alle tragbar sind. Der Aufwand und die Kosten für solche Maßnahmen wären vermeidbar, wenn die Führungskräfte ihre Emotionale Intelligenz entwickelt hätten und ihren Mitarbeitern als Vorbild dienen könnten.

In der Rolle als Teamleiter und Führungskraft sind Sie gefordert, diese Grundfehler von Anfang an zu vermeiden und auch Ihre Mitarbeiter zu einem wertschätzenden und konfliktbewussten Miteinander anzuleiten. Das Handwerkzeug für diese ungemein wichtige Aufgabe habe ich versucht, in meinem Buch "Emotionale Intelligenz für Führungskräfte" zusammenzufassen. Die zahlreichen Übungen und Modelle sind eine Hilfe, das eigene Verhalten zu hinterfragen und die Einstellung, wenn nötig, zu verändern.

Wer darüber hinaus seine Führungskompetenz unter professioneller Anleitung entwickeln möchte, dem rate ich zum Besuch eines Persönlichkeitstrainings. Hier werden die Instrumente eines konstruktiven Führungsverhaltens erlebbar, als emotionaler "Erfahrungsschatz" gespeichert und zukünftig als erweitertes Führungsverhalten abrufbar. Denn Emotionale Intelligenz in der Führung ist doch nicht mehr als die Fähigkeit, in jeder Situation für alle Parteien stimmig und zielführend handeln zu können.

 

Foto: Gerd Altmann/pixelio.de

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