CIT-Consult Emotion-Blog

Ursache + Wirkung: Wenn Stress zu Burn-out führt

06.10.2010 von: Michael Blochberger

"ICH HALTE DAS NICHT AUS!" schreit ein Seminarteilnehmer und klopft wütend gegen seine Pinnwand. "Das ist die Ursache für meinen Stress! Und ich kann nichts dran machen...!"

Solche berührenden Momente der scheinbaren Hilflosigkeit sind wichtige Augenblicke der Erkenntnis. Denn sie bieten bei genauem Hinsehen viele Chancen zur Veränderung. Einerseits zeigen sie auf, was der Einzelne persönlich korrigieren kann, um mit Stress besser umgehen zu können. Andererseits wird erkennbar, dass für die schlimmsten Stresssituationen organisatorische Mängel und klassische Führungsfehler verantwortlich sind, die man mit etwas gutem Willen auch vermeiden kann...
 
Unter Führungskräften galt lange der allgemeine Glaube, Burn-out sei eine Krankheit als Folge einer falschen Einstellung zur Arbeit. Heute weiß man, dass die Arbeitsorganisation für viele Ursachen von Dauerstress und Burn-out mitverantwortlich ist. Stress in einem gesunden Arbeitsumfeld und einem guten Arbeitsklima ist in der Regel nicht gesundheitsgefährdend. Es sind immer mehrere Faktoren, die Menschen unter starker Arbeitsbelastung krank machen, sie in die Depression und in den Burn-out treiben. Die Ursachen sind häufig auf ein ungesundes und emotional belastetes Arbeitsumfeld und auf Managementfehler zurückzuführen.
 
Der explosionsartige Anstieg der psychischen Erkrankungen in den letzten Jahren ist ein untrügliches Zeichen dafür, dass in unserer Arbeitswelt einiges schief läuft. Viele Unternehmen haben bis heute noch nicht begriffen, dass es zu kurzsichtig gedacht ist, einfach durch erhöhten Druck auf die Arbeitnehmer den Gewinn steigern zu wollen. Diese Milchmädchenrechnung geht nicht auf: In den letzten zehn Jahren haben psychischen Erkrankungen um 80% zugenommen und schon heute sorgen diese für die längsten Fehlzeiten in Deutschland (laut AOK im Schnitt 22,6 Tage pro Meldung). Burn-out wird zu einem nicht zu vernachlässigenden Wirtschaftsfaktor.
 
Nicht zufällig erfahren unsere Stressmanagement-Seminare wachsenden Zulauf. Als Trainer erhalte ich einen tiefen Einblick in die Mitarbeiterzufriedenheit und das Betriebsklima der Unternehmen. Darüber hinaus liefern diese Trainings aber auch ein erstaunlich plastisches Abbild von den Arbeitsstrukturen und der jeweiligen Führungskultur. Schon nach wenigen Trainingstagen verdichten sich die Aussagen und Stimmungsbilder der Teilnehmer zu einem differenzierten Bild der Organisation, Konfliktherde, Reizpersonen, organisatorische Fehler und Führungsdefizite werden erkennbar.
 
Die entscheidenden Energiefresser, durch die Motivation und Leistungswillen verloren gehen, werden greifbar und bieten die Chance, die Ursachen für Dauerstress und Burn-out zu korrigieren und abzustellen. Meine Beobachtungen decken sich dabei weitgehend mit aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen:
 
Mangelnde Anerkennung und schlechte Führung zählen zu den meist genannten Ursachen von Stress und Unzufriedenheit. Wer viel gefordert wird, braucht die Bestätigung durch andere. Bleibt die Wertschätzung aus oder wird nur über Angst und Strafandrohung geführt, geht dem Mitarbeiter der Sinn an seiner Arbeit verloren. Das Leisten wird zur Quälerei und zehrt an der Substanz.
 
Mediale Überforderung. Durch Handy, E-Mail und Internet unterliegen wir einer ständigen Reizüberflutung, die ein konzentriertes Arbeiten erschwert oder verhindert. Im Arbeitsprozess wird erwartet, dass wir immer erreichbar sind. Oft sind wir gezwungen, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun, um das Arbeitspensum zu schaffen: Da klingelt ständig das Handy, werden während der Meetings E-Mails beantwortet und in den Pausen Besprechungen abgehalten. Ohne Regenerationsphasen führt das zwangsläufig zu einer Überforderung.
 
Unmenschliche Strukturen. Viele Unternehmen sind in den vergangenen Jahren restrukturiert worden, um Abläufe effizienter, schlanker und gewinnbringender zu gestalten. Leider hat man dabei oft vergessen, die beteiligten Menschen zu fragen, die darin arbeiten müssen. In den am Reißbrett entworfenen Organisationen finden sich die Mitarbeiter oft nicht wieder. Die Prozesse sind schneller aber nicht besser geworden. Strukturen werden größer, unpersönlicher und undurchschaubarer. Führung und Identifikation gehen verloren. Die Mitarbeiter fühlen sich nur noch als Rädchen im Getriebe. Die Frustration, Mutter aller Burn-outs, wächst mit dem Umfang und der Häufigkeit der Reorganisationen.
 
Mangelnde Selbstbestimmung. Nicht zufällig treten Depression und Burn-out dort vermehrt auf, wo die Menschen keine Chance haben, in Arbeitsprozesse einzugreifen oder Arbeitsabläufe mitzubestimmen, wie etwa in vielen Dienstleistungsberufen. Psychologen und Soziologen folgern daraus, dass die Selbstbestimmung am Arbeitsplatz maßgeblich für die Identifikation mit der Arbeit verantwortlich ist und Eigenverantwortlichkeit ein wichtiger Schritt zu mehr Stressresistenz bedeutet.
 
Mangelnder sozialer Zusammenhalt und Mobbing wirken auf innere psychische Konflikte extrem Stress verstärkend. Fehlt der soziale Zusammenhalt im Unternehmen oder wird das persönliche Miteinander in der Organisation behindert, wird den stressbelasteten Mitarbeitern die Möglichkeit genommen, den Druck abzulassen, sich mit Gleichgesinnten zu verständigen und zu stärken. Die Menschen fühlen sich vermehrt als Opfer. Die Isolation wird Teil des Krankheitsbildes.
 
Eine verantwortungsbewusste Organisation hat zahlreiche Möglichkeiten, Einfluss auf Stressbelastung zu nehmen und Arbeitsstrukturen zu schaffen, die es ihren Mitarbeitern erleichtern, in einem gesunden Umfeld dauerhaft Leistungen zu bringen. Wichtige Ansätze können sein:
 
Kleine überschaubare Teams schaffen. Kleine Teams vom 6 bis 10 Mitarbeitern sind bewiesenermaßen deutlich stressresistenter und arbeiten gesundheitsschonender als große organisatorische Einheiten. Sie beweisen mehr Zusammenhalt, können sich leichter austauschen und gegenseitig unterstützen. Sie entwickeln eigene Ziele, was wiederum die Identifikation mit ihrer Arbeit fördert.
 
Selbstverantwortliches Arbeiten ermöglichen. Menschen, die an ihrem Arbeitsplatz Strukturen und Abläufe mitbestimmen und beeinflussen können, leiden viel seltener an psychischen Krankheiten als solche, deren Handeln von außen vorgegeben und reglementiert wird. Das Bewusstsein, Herr seines Handelns zu sein, macht optimistisch und verantwortungsbewusst.
 
Auszeiten und Sozialräume gewähren. Die Zeiten und Möglichkeiten zur Regeneration müssen in der Arbeitsorganisation berücksichtigt werden. Dazu zählen eingeplante Zeitfenster zur Erholung sowie das Einrichten von Räumlichkeiten, die den gegenseitigen Austausch, ungestörte Ruhepausen oder ausgleichende, körperliche Tätigkeiten möglich machen.
 
Regeln zur Kommunikationskultur beschließen. Das inflationäre Aufkommen von E-Mails und Meetings kann durch klare und sinnvolle Vorgaben gesteuert und reguliert werden. Dazu zählen Absprachen über Verteilerschlüssel ebenso wie eine professionelle Organisation und Durchführung von Sitzungen und Besprechungen.
 
Menschliche Führungskultur entwickeln. Mit dem Aufstellen von Führungsleitsätzen ist es allein nicht getan. Allen Führungskräften muss bewusst werden, dass sie trotz Zielorientierung den Menschen nicht aus den Augen verlieren dürfen. Als Vorgesetzte sind sie auch verantwortlich, ein soziales Miteinander zu gestalten und vorzuleben und so für eine gesundes Betriebsklima zu sorgen. Persönliche Weiterbildung sollte für alle zur Pflicht werden.
 
Wenn diese Punkte nur im Ansatz veränderbar sind, werden sie zu einer deutlichen Verbesserung der Arbeitsatmosphäre beitragen. Dann ist eine gesunde Basis für ein leistungsbereites Arbeiten gelegt. Aber je größer eine Organisation ist, desto schwerer sind Kurskorrekturen durchzuführen. Meist bleibt dem Einzelnen zunächst nur die Möglichkeit sein eigenes Verhalten und seine persönliche Einstellung zu ändern, um so auf das direkte Umfeld Einfluss zu nehmen.
 
Im Kleinen haben wir immer die Freiheit, das zu tun, was wir im Großen auch erwarten aber selten bekommen: Menschlichkeit zeigen – sich Erholungspausen gönnen – Freundschaften pflegen und sich immer bewusst sein, dass jeder die letzte Entscheidung hat, zu etwas ja oder nein zu sagen. Das stärkt unsere Resilienz.
 
 
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