CIT-Consult Emotion-Blog

Loyalität und emotionale Bindung

25.05.2011 von: Michael Blochberger

Die Kollegen betreten lachend den Raum und schauen sich um. Alle tragen das gleiche schwarze T-Shirt mit dem grünen Firmenzeichen auf der Brust, das auch Unbeteiligten deutlich macht: Wir kommen aus dem gleichen Stall. Aber auch ohne diese äußerliche Symbolik ist für jeden aufmerksamen Beobachter spürbar, dass diese Menschen zusammen gehören: Ihre Mimik, ihre Körpersprache, die vertraute Art miteinander umzugehen, lässt keinen Zweifel daran zu, dass sie sich mit dem, was sie tun, identifizieren.

Im vergangenen Jahr war das noch ganz anders. Ich erinnere mich noch gut an die angespannte Stimmung in der Gruppe, den hoffnungslosen Pessimismus einzelner, die Streitereien und Schuldzuweisungen. Damals hatte ich den Eindruck eines Haufens unzufriedener Opfer, leidender Menschen, die nur die Angst vor der Arbeitslosigkeit noch zusammenhielt. Das Team schien mir wie die lebendig gewordene Karikatur einer internationalen Studie über die Mitarbeiterzufriedenheit, bei der die deutschen Arbeitnehmer seit Jahren ein grausames Schlusslicht bilden.

Diese jährlich erscheinende Studie der Gallup GmbH belegt anschaulich, was die Menschen benötigen, um sich am Arbeitsplatz wohl zu fühlen und sich mit ihrer Tätigkeit zu identifizieren. Für die aktuelle repräsentative Studie wurden Ende letzten Jahres 1.920 Arbeitnehmer/innen zu ihrer Einstellung telefonisch befragt:
13% der Arbeitnehmer/innen hatten eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitsplatz
66% hatten eine geringe emotionale Bindung, machen entsprechend Dienst nach Vorschrift
21% hatten keine emotionale Bindung zum Arbeitsplatz, zeigen also die Einstellung einer inneren Kündigung

Schaut man auf die Auswertungen im Detail, wird greifbar, worin sich die Zufriedenen mit hoher emotionaler Bindung  von den unzufriedenen Arbeitnehmern unterscheiden: Sie haben Spaß bei der Arbeit (82%), sind bereit, zusätzlichen Einsatz zu leisten (86%), würden ihre Firma als Arbeitsplatz weiterempfehlen (79%) und befassen sich damit, Arbeitsabläufe zu verbessern (56%).

Mitarbeiter mit innerer Kündigung, haben dagegen keine Freude an ihrer Arbeit (94%), würden ihre Firma nicht weiterempfehlen (96%), kümmern sich nicht um die Verbesserung der Arbeitsabläufe (85%) und jeder Zweite hat in den letzten Monaten daran gedacht, das Unternehmen zu verlassen. Die Kosten, die durch diese nicht engagierten Mitarbeiter entstehen, sind nur zu schätzen. Unzufriedene Mitarbeiter werden häufiger krank, machen mehr Fehler und haben einen schlechten Einfluss auch auf die Leistungsbereitschaft ihrer Kollegen.

Besondere Auswirkungen hat die Zufriedenheit aber auf die langfristige Bindung der Mitarbeiter an den Arbeitgeber. Da die Firmenzugehörigkeit seit Jahren konstant abnimmt, gehen den Unternehmen durch den Fortgang qualifizierter Mitarbeiter/innen wichtiges Know-how verloren. Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung zum Arbeitgeber planen zu 73%, ihre Karriere in der derzeitigen Firma zu machen. Von den Kollegen ohne emotionale Bindung tun das dagegen nur 15%.

Sucht man nach den Ursachen für die so unterschiedliche Einstellung zum Arbeitsplatz, so gibt die Studie deutliche Antworten: Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist für die emotionale Bindung zum Arbeitsplatz entscheidender als die Höhe des Gehaltes. Kollegen, die sich nicht mit ihrem Arbeitsplatz identifizieren, sind auch mit ihrem Vorgesetzten eher unzufrieden, jeder Zweite würde seinen Chef feuern, wenn er könnte. Von denen, die mit Chef und Bezahlung zufrieden sind, ist aber jeder Zweite ein hoch engagierter Mitarbeiter – vier mal mehr als im Durchschnitt.

Wie verbesserungsfähig die Führungsqualität in Deutschland demnach ist, wird deutlich, wenn man die Kritikpunkte deutscher Arbeitnehmer zusammenfasst:

Fehlende Anerkennung. Nur jeder fünfte Arbeitnehmer erklärt, dass er Lob und Anerkennung für seine Arbeit bekommt und nur knapp ein Drittel hat das Gefühl, dass man sich für ihn als Mensch interessiert. Deutsche Führungskräfte nehmen sich zu wenig Zeit, die Beziehung zu ihren Mitarbeitern zu pflegen und sich für deren Engagement zu bedanken. Beim Arbeitnehmer entsteht damit ein Eindruck von mangelnder Wertschätzung: “Ich habe nur zu funktionieren. Ansonsten bin ich nicht interessant.”

Mangelndes Feedback. Lediglich 22% geben an, regelmäßiges Feedback über die Fortschritte bei der Arbeit zu erhalten. Noch weniger, nämlich nur jeder siebte Arbeitnehmer, empfindet, dass dabei auch über seine Stärken gesprochen wird. Das wohl wichtigste Führungsinstrument, die direkte Rückmeldung über die Qualität der Leistung wird von ca. 80% der Vorgesetzten überhaupt nicht genutzt und wenn, dann zum Teil nicht konstruktiv. Ein konstruktives Feedback dient aber nicht nur dazu, Fehler zukünftig zu vermeiden, sondern wird vom Empfänger auch als Anerkennung empfunden.

Unzureichende Förderung. Vier von fünf Arbeitnehmern fühlen sich von ihrem Vorgesetzten in ihrer Entwicklung nicht gefördert und werden nicht dazu angehalten, neue, bisher ungewohnte Arbeiten zu übernehmen bzw. zu erlernen. Wer seinen Mitarbeitern aber keine Chance gibt, neue Wege zu gehen, Perspektiven zu entdecken, muss sich nicht wundern, wenn sie ihren Elan und Optimismus verlieren und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Personalentwicklung ist heute ein unverzichtbares Instrument zur Mitarbeiterbindung.

Fehlender Einfluss. Drei von vier Befragten fühlen sich bei der Arbeit nicht mit einbezogen, weil ihre Ansichten nicht gefragt sind. Nur ein Drittel gibt an, dass ihr Vorgesetzter für ihre Ideen offen ist. Die Möglichkeit, Einfluss auf die eigene Arbeit zu haben, ist für viele Menschen ein wichtiger Motivationsfaktor. Wer nie gefragt wird, fällt leichter in eine passive Grundhaltung als jemand, der selbstbestimmt Einfluss auf sein Handeln hat.

Falscher Arbeitsplatz. Nur jeder Dritte hat das Gefühl, am richtigen Arbeitsplatz zu sein. Zwei von drei Arbeitnehmern dagegen finden, dass sie von ihrem Vorgesetzten nicht entsprechend ihrer Stärken und Fähigkeiten eingesetzt werden oder dass ihnen ihre Tätigkeit nicht wirklich liegt. Wer aber daran zweifelt, ob er das Richtige tut, kann sich natürlich auch nicht damit identifizieren. Eine Führungskraft, die eine offene Beziehung zu ihren Mitarbeitern pflegt, kann latente Unzufriedenheit thematisieren und gemeinsam Lösungen entwickeln.

Alle diese Aspekte sind voneinander abhängig und beeinflussen die emotionale Einstellung der Arbeitnehmer. Es ist nach meiner Erfahrung gar nicht notwendig, alle Ansprüche gleichzeitig zu erfüllen, um etwas zum Positiven zu verändern. Das wäre eine Überforderung der Führungskräfte und wäre auf Dauer auch nicht zu halten. Nein, schon die Verbesserung einzelner Aspekt kann in der Einstellung unserer Mitarbeiter neuen Optimismus und eine konstruktive Grundhaltung erzeugen. Man muss nur anfangen und seinen guten Willen zeigen.

An dem anfangs geschilderten Fallbeispiel konnte ich ablesen, wie schnell aus einem desolaten Haufen Frustrierter wieder engagierte Mitarbeiter mit hoher emotionaler Bindung zum Unternehmen werden: Als Hauptursache für den Leistungsabfall des Bereiches wurde damals ein Vorgesetzter ausgemacht, der seinen hoch qualifizierten Mitarbeitern weder Anerkennung noch professionelles Feedback geben konnte. Er hatte die Teamleiter entmachtet, nahm ihnen jeglichen Entscheidungsspielraum und missbrauchte Feedbackgespräche zu verbalen Hinrichtungen. Die Folgen waren deutlich zu sehen: Stark erhöhter Krankenstand, explodierende Reklamationsfälle, zahllose innere Kündigungen.

Nachdem die Geschäftsleitung das Problem erkannt hatte, wurde der Schuldige seines Amtes enthoben. Eine Gruppe Freiwilliger bekam den Auftrag, die Organisation eigenverantwortlich zu entwickeln. Sechs Vertreter aus der Belegschaft erarbeiteten neue Leitlinien, ließen die Teams neue Teamleiter wählen, die mehr Mitspracherecht und Verantwortung bekamen. Auf einer Betriebsfeier wurde der Neuanfang begeistert gefeiert und die Mehrheit der Kollegen und Kolleginnen hatte das Gefühl, an den Verbesserungen mitgewirkt zu haben. Mitarbeiter konnten sich gemäß ihrer Fähigkeiten verändern, ihre Bedürfnisse wurden berücksichtigt, besonderes Engagement wurde anerkannt und wertgeschätzt.

Obwohl sich in den Monaten an der objektiven Arbeitsbelastung nichts verändert hatte, wurde die emotionale Bindung zum Unternehmen, das Vertrauen zueinander und die positive Stimmung deutlich verbessert. Die Menschen wirkten teilweise wie befreit, was belegt, dass wir schon zufrieden sind, wenn wir merken, dass sich die Dinge zum Guten wenden. Dann entsteht das, was wir in so vielen Unternehmen vermissen: Die Loyalität zum Arbeitgeber und die emotionale Bindung zu dem Ort, an dem wir die meiste Zeit unserer Lebens verbringen: unserem Arbeitsplatz.

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