CIT-Consult Emotion-Blog

Agilität und Führung

17.06.2018 von: Michael Blochberger

Obwohl der Kunde ganz in der Nähe ansässig ist, finden alle Meetings per Videokonferenz statt, denn die Inhaber des IT-Unternehmens sind permanent auf Geschäftsreise, in einer der Filialen oder beim Kunden im Ausland. Es geht um die Beratung und Entwicklung des Unternehmens zur agilen Organisation. Ein verständliches Ziel für ein junges Unternehmen aus einer hoch dynamischen Branche. Aber, was macht ein agiles Unternehmen eigentlich aus?

Wenn man die zahlreichen aktuellen Publikationen zum Thema "Agilität" liest, so verspricht Agilität das neue Allheilmittel für die flexible, selbstorganisierte Arbeitswelt von morgen zu sein. Durch die Selbstverantwortung der Mitarbeiter und deren intrinsische Motivation sollen hierarchische Strukturen überwunden, Innovationen gefördert und Entwicklungsprozesse beschleunigt werden. Das klingt zunächst alles sehr verlockend, nur ist diese Idee nicht wirklich neu.

Basierend auf der Gruppendynamik der 70er-Jahre zählen Selbstverantwortung und eigendynamische Entwicklung seit Jahrzehnten zu den Kern-Themen in der Personal- und Organisationsentwicklung. Früher nannte man die Instrumente dazu Corporate Identity, Lernende Organisation, Lean Management oder High-Performance-Team. Immer waren wir von dem Wunsch getrieben, den Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten mehr Raum zu geben, deren Bedürfnisse zu integrieren und die starren Strukturen in der Organisation aufzubrechen. Einiges hat sich seitdem verbessert, aber oft steht der Mensch dem Erfolg dieser Strategien im Wege. Entweder sind die Führungskräfte nicht bereit, die entwickelten Leitbilder vorzuleben oder die Mitarbeiter nicht in der Lage, die Chance zur Selbstveranwortung anzunehmen und die neuen Strukturen nutzen.

Agilität ist der neuste "Schlauch", in dem man versucht, alten Wein zu verkaufen. Damit möchte ich das hehre Ziel einer dynamischen, selbstverantwortlichen Organisation nicht diskreditieren. Es ist aber nichts gewonnen, wenn wir guten Ideen einen neuen Namen geben, solange wir nicht den Menschen, sondern die Strategie in den Mittelpunkt unserer Bemühungen stellen. Jede Form der Organisationsentwicklung ist nur so gut, wie die Persönlichkeiten der Mitarbeiter und Führungskräfte es zulassen. Aber die wenigsten Organisationen sind bereit, in die persönliche Entwicklung ihre Mitarbeiter zu investieren bzw. ihre Personalauswahlverfahren auf die gehobenen Anforderungen einzustellen.

Wie kann Agilität gelingen?

Die Balance zwischen Verantwortung und Vertrauen

Dies ist die große Herausforderung für Führung auf dem Weg zur agilen Organisation. Einerseits muss ich als Führungskraft auf das Wissen meiner Mitarbeiter vertrauen, ihnen den Raum und die Freiheit geben, Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu bestimmen, damit sie Selbst-Verantwortung übernehmen, ihre Motivation und Selbstwirksamkeit stärken, ihre Agilität entwickeln und an den Erfolgen wachsen können. Das heißt oft, über den eigenen Schatten zu springen, viel Geduld zu haben, das eigene Misstrauen und persönliche Ängste überwinden zu können.

Andererseits trage ich selbstverständlich die Gesamtverantwortung für das gemeinsame Tun, kann es mir also nicht leisten, die Prozesse aus den Augen zu verlieren und meine Kontrollfunktion zu vernachlässigen. Als Führungskraft habe ich die Verantwortung, durch regelmäßiges Hinterfragen der Ergebnisse die Prozesse zu optimieren und Fehler früh zu erkennen und abzustellen.

Auf dem Weg zur agilen Organisation darf ich also die Führung nicht vernachlässigen, sondern ich werde zum Vorbild für eine neue, hierarchiefreie Form von Führung für alle Beteiligten: Nicht meine Führungsposition und meine Macht stehen im Vordergrund, sondern die gemeinsamen Ziele. Der offene und kritische Austausch auf Augenhöhe und das ständige "In-Frage-stellen" wird zum Führungsinstrumentarium. Je regelmäßiger das stattfindet, desto seltener muss ich eigenverantwortliche Entscheidungen des Teams revidieren oder in einen autoritären Führungsstil zurückfallen – und desto besser gelingt es, eine agile Kultur zu verankern.

In die Persönlichkeit der Mitarbeiter investieren

Unsere Gesellschaft ist geprägt von hierarchischen Strukturen. Eltern, Lehrer und Vorgesetzte nehmen Einfluss auf unser Verhalten und unsere Einstellung, um uns auf unseren Platz in der Gesellschaft vorzubereiten. Bildung und Ausbildung dienen vorrangig der Erziehung zum Gehorsam und der Anpassung an gesellschaftliche Normen. Kein Wunder, dass die absolute Mehrheit der Berufstätigen es gewohnt ist, das zu tun, was die Vorgesetzten von ihnen verlangen. Die allermeisten Menschen sind deshalb psychisch auf die Erwartungen, die in einer agilen Organisation an sie gestellt werden, in keiner Weise vorbereitet.

Flexibilität? Kreativität? Eigenverantwortung? Eigendynamik? Vielen fehlt es einfach an der Erfahrung und am Selbstvertrauen in diese oft aberzogenen, aber in sich schlummernden Kompetenzen. Solange unser Bildungssystem noch nicht auf die Herausforderungen der Zukunft eingestellt ist, solange Bildung nur als "Pauken" verstanden wird, solange werden Arbeitgeber in die Charakter-Bildung ihrer Mitarbeiter investieren müssen, wenn es ihnen ernst ist mit der Agilität im Unternehmen.

Dabei geht es nicht nur darum, an der Basis neue Organisationsstrukturen zuzulassen oder im Teamtraining zu entwickeln, sondern auch darum, die fehlende Erfahrung in den emotionalen und sozialen Kompetenzen nachzuholen: Mut, Selbstvertrauen, Eigenverantwortung, Kritikfähigkeit, Stresstoleranz, Selbstmotivation, Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit u.v.a.m.

Unternehmen, die die Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeitern ihnen selbst überlassen, denen spreche ich ab, dass sie es ernst meinen mit der Agilität im Unternehmen. Dem Mitarbeiter fällt es schwer, von sich aus zu erkennen, was ihm an Erfahrungen fehlt und wie er das nachholen kann. Eine erfahrene Personalentwicklung hat aber alle Mittel und Methoden, das zu definieren und das passende Angebot zu machen, wenn es denn wirklich politisch gewollt ist.

Die richtigen Mitarbeiter finden

Es ist nicht so leicht, über Jahre anerzogene, heute nicht mehr gefragte Verhaltensmuster, abzutrainieren und Menschen auf eine selbstverantwortliche Zukunft vorzubereiten. Je tiefer die überholten Muster verankert sind, desto schwieriger der Prozess des Auflösens. Als Führungskraft muss ich oft viel Geduld mitbringen, muss Fehler verzeihen können und trotzdem immer wieder den Raum geben für Eigeninitiative und Selbstverantwortung. Das kostet Zeit und Geld.

Wenn wir die jährliche Gallup-Studie betrachten, die jedes Jahr auf fast gleiche Zahlen kommt, dann wird uns erschreckend bewusst, dass nur ca. 15% (mal mehr, mal weniger) der deutschen Arbeitnehmer zufrieden mit ihrer beruflichen Tätigkeit sind, u.a. auch, weil sie den Freiraum für eigenverantwortliches Arbeiten haben. Im Umkehrschluss heißt das, ca. 85% aller Arbeitnehmer sind unzufrieden, zeigen kaum Selbstverantwortung, machen Dienst nach Vorschrift oder haben bereits innerlich gekündigt. Diese 85% sind unzufrieden, weil es ihnen an Anerkennung, Wertschätzung oder an Entwicklungschancen fehlt.

Gehen wir davon aus, dass autoritäre Führung und reaktive Mitarbeiter sich gegenseitig bedingen, dann heißt das: Wenn Sie einen neue/n Mitarbeiter/in einstellen, haben Sie die statistische Chance von 15%, dass diese/r die Erfahrungen und den Charakter, die im agilen Unternehmen gefordert sind, schon mitbringt. Den anderen 85% fehlt oft die proaktive Einstellung, das Leben in die eigene Hand zu nehmen und sich zu verändern. Denn sie konnten selten oder nie die Erfahrungen machen, die in agilen Organisationen gefragt sind.

Deshalb ist es ratsam, psychologische Auswahlverfahren und Potenzialanalysen zu nutzen, um die für Agilität wichtigen Qualitäten wie Proaktivität, Eigenverantwortung, Entscheidungsstärke oder Selbstbestimmung zu identifizieren und die passenden Mitarbeiter/innen auszuwählen. Diese Kriterien können für die Personalauswahl entscheidender sein als fachliche Defizite, die leichter zu beheben sind. Einen angepassten Befehlsempfänger zu einem agilen Mitarbeiter zu machen ist ungleich kostspieliger.

Und Sie dürfen nicht vergessen: Jede Neueinstellung eines selbstverantwortlichen, agilen Charakters kann zum Vorbild für die bestehende Belegschaft werden und hilft, die Kultur Ihrer agilen Organisation zu festigen und auszubauen.


Foto: R.B./pixelio.de

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