CIT-Consult Emotion-Blog

Das Gefühl für Strategisches Denken

10.04.2010 von: Michael Blochberger

Wenige Führungskräfte sind es gewohnt, für sich und ihre Mitarbeiter weitreichende Ziele oder Visionen zu entwickeln und sich für deren Verwirklichung zu engagieren. Viele reagieren nur auf die Anforderungen des Marktes und verlieren so ihre eigenen Ziele und Vorstellungen aus den Augen. Andere haben sich damit abgefunden, die ihnen vorgebenen Ziele zu verfolgen. Sie haben es aufgegeben, eigene Ideen zu formulieren oder haben gar keine Vorstellung davon, was sie wirklich wollen. Dieses Verhaltens ist nicht nur eine Frage der Persönlichkeit, sondern auch eine Folge von Erziehung, Bildung und den gesellschaftlichen Zwängen.

  • Als Kinder müssen wir erfahren, dass es selten erwünscht ist, unsere Bedürfnisse und unsere Wünsche durchzusetzen.
  • Die Schule dient dazu, uns in die Sozialgemeinschaft einzugliedern. Wir müssen einer Bildungsnorm entsprechen, unabhängig davon, ob es uns interessiert oder unserem Wesen entspricht.
  • Mit dem Einstieg ins Berufsleben erleben wir den existenziellen Zwang, den Erwartungen einer Organisation zu genügen.Wer diesen Anforderungen nicht gerecht wird, muss mit dem Ausschluss aus der Gemeinschaft und dem Verlust seiner Werte rechnen.

Durch diese Zwänge wird unser natürlicher Wunsch nach Selbstverwirklichung langsam von dem Bedürfnis verdrängt, den sozialen Ansprüchen zu genügen. Wir lernen, den Weg des geringsten Widerstandes zu gehen, beginnen, fremde Ziele zu übernehmen und uns den aktuellen Notwendigkeiten anzupassen.

Unter den Verpflichtungen des Berufslebens ist es immer wieder eine Herausforderung, die alltäglichen Sorgen und Zwänge beiseite zu schieben und sich auf die langfristigen Ziele zu konzentrieren. Die Zukunft zu planen und mitzugestalten, zählt aber zu den entscheidenenden Aufgaben einer Führungskraft. Sie erfordert:

  • Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation
  • Übersicht und Verständnis von der Gesamtsituation
  • Die Fähigkeit zu strategischem Denken

Strategie und Taktik sind ursprüngliche Begriffe aus der Kriegsführung. Mit Strategie bezeichnete man die Gesamtplanung der Gefechte, also das langfristige Vorgehen zur Führung eines Krieges. Im Gegensatz dazu bezeichnete man mit Taktik das spontane Agieren und Reagieren, um kurzfristig eine Schlacht zu gewinnen. Beide Begriffe stehen für notwendige, sich ergänzende Aufgaben, die in der Praxis aber zu Widersprüchen führen können.

Beide Begriffe finden heute im Geschäftsleben ihre Verwendung. Die Strategen entsprechen eher den Visionären im Unternehmen und sind oft im Marketing zu finden, während die Pragmatiker im Vertrieb dafür sorgen, dass die kurzfristigen Ziele erreicht werden. Besonders in gesättigten Märkten beschäftigen sich viele Führungskräfte nur noch damit, die nächste „Schlacht zu gewinnen“, das heißt, sich über den Preis oder die Menge einen kurzfristigen Vorteil zu verschaffen. Je größer der Druck wird, je mehr es ums Überleben des Unternehmens geht, desto schwieriger haben es die Strategen, ihre langfristigen Pläne um- und durchzusetzen. In der Not ist nicht die Zeit der Visionäre. Deshalb gilt es, in die Planung zu investieren, solange man den nötigen Abstand zum Alltag findet und die Zeit hat, in die Zukunft zu investieren.

  • Die Kenntnis des Marktes und der Mitbewerber ist die Grundlage jeder Strategie . Ergänzend zur persönlichen Erfahrung liefert die Marktforschung fundierte Daten, die ein detailliertes Bild von Angebot und Nachfrage entstehen lassen.
  • Die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation, Produkte, Leistungen und Qualitäten bilden das zweite Parameter. Entscheidend sind hier nicht nur die Kapazitäten sondern auch die Innovationskraft, das Know-how und die ideellen Werte und Einstellungen der Organisation.
  • Im Vergleichen aller Informationen entwickeln Sie ein Gespür für Ihre Chancen im Markt. Vergleichen Sie Ihre Leistungen mit denen des Wettbewerbs. Bringen Sie zu Papier, wer was leistet und stellen Sie es als Grafik dar. Finden Sie auf solche und ähnliche Fragen eine Antwort:
  • Was haben wir, was andere nicht haben?
  • Was können wir besser als andere?
  • Wo ist der Markt noch nicht gesättigt?
  • Welche neuen Trends können wir befriedigen?
  • Was sind die Schwächen der Wettbewerber?
  • Welche Entwicklungschancen haben wir?

Durch den Vergleich aller verfügbaren Fakten gestalten Sie einen Raum neuer Möglichkeiten. Sie arbeiten so lange an diesem Bild, bis sich eine Nische abzeichnet, die für Sie gemacht scheint. Diese Nische sollte Ihren Interessen und Ihren Kompetenzen entsprechen und noch nicht vom Wettbewerb besetzt sein.

  • Planen Sie, wieviel Know-how und welche Investitionen Sie für die Umsetzung Ihrer Ziele benötigen und in welchem Zeitraum Sie diese realisiert haben wollen. Verschaffen Sie sich die emotionale Sicherheit, die Ziele auch gegen den Widerstand anderer durchzusetzen.

Die letzten Absätze wirken vielleicht wie eine Kurzfassung aus einem Marketing-Fachbuch, aber auch hier entscheidet immer wieder das Gefühl. Nach über 20 Jahren Marketingerfahrung weiß ich: Den Erfolg eines Produktes oder einer Leistung kann ich selten an den Fakten festmachen. Zahlen und Daten dienen dem Strategen dazu, das sachliches Gerüst zu bauen, innerhalb dessen sich der Raum für kreative Lösungen und strategische Ausrichtungen gestalten lässt. Die Entscheidung, welcher Weg der richtige ist, ist meist eine emotionale: Wenn Sie sich ausgiebig mit Ihrer Neuorientierung beschäftigt haben, spüren Sie Ihre Chance im Bauch.

Hinter jedem Erfolg steckt ein schlüssiges Prinzip: Der Einklang der individuellen Fähigkeiten, Werte und Bedürfnisse einer Organisation mit den Anforderungen des Marktes. Wer diesen Punkt gefunden hat, erhält eine tragfähige Strategie, die für alle richtungsweisend ist. Die Strategie ist das Instrument des Visionärs, den Mitarbeitern die notwendige Sicherheit und Orientierung zu geben. Auch wenn es aus taktischen Gründen notwendig wird, vom Kurs abzuweichen, die Strategie wird Ihnen auf lange Sicht die Richtung weisen.

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