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Mikropolitik: Die alltäglichen „Machenschaften“ von uns allen

15.04.2010 von: Paula C. Bemmann

Küpper & Ortmann beschrieben bereits 1992 Organisationen als „... Arenen heftiger Kämpfe, heimlicher Mauscheleien und gefährlicher Spiele mit wechselnden Spielern, Strategien, Regeln und Fronten.“ In ihnen wimmele es „... von Bremsern und Treibern, change agents und Agenten des ewig Gestrigen, Märtyrern und Parasiten, grauen Eminenzen, leidenschaftlichen Spielern und gewieften Taktikern...

[Diese] zahlen Preise und stellen Weichen, errichten Blockaden oder springen auf Züge, geraten aufs Abstellgleis oder fallen die Treppe hinauf, gehen in Deckung oder seilen sich ab, verteilen Schwarze Peter und holen Verstärkung, suchen Rückendeckung und Absicherung, setzen Brückenköpfe und lassen Bomben platzen, schaffen vollendete Tatsachen oder suchen das Gespräch. Daß es ihnen um die Sache nicht ginge, läßt sich nicht behaupten; aber immer läuft mit: der Kampf um Positionen und Besitzstände, Ressourcen und Karrieren, Einfluß und Macht.“ (S. 7).

Wenn aber alle jeweils versuchen ihre eigenen Interessen durchzusetzen, müssten Organisationen doch völlig chaotisch funktionieren. Durch das Einbeziehen mikropolitischer Überlegungen wird jedoch deutlich, dass diese Entwicklung nicht zum Kampf jeder gegen jeden und damit zum Zerfall der Organisation führt, sondern zu einem befriedigenden Ergebnis für alle. Denn alle Organisationsmitglieder haben ein gemeinsames Interesse: Das „Spiel“ soll weiter gehen. Wir wollen im Austausch mit den anderen bleiben und dafür benötigen wir einen mehr oder weniger „festen“ Rahmen – eine Organisationsform (z.B. Familie, Firma, Sportverein). Die Spielregeln werden darin durch die Mikro-Politik ihrer Mitglieder bestimmt.

Im Gegensatz zur „großen Politik“ meint Mikropolitik das gesamte Arsenal alltäglicher „kleiner“ Techniken, mithilfe derer jeder seine eigene Macht aufbaut und diese dafür einsetzt, die eigenen Handlungsspielräume zu erweitern, um sich möglichst fremder Kontrolle zu entziehen. Es geht also hauptsächlich darum, selbst Akteur zu bleiben, Situationen bzw. Probleme im eigenen Sinne zu definieren, vorhandene Lösungen, an denen man interessiert ist, anzuwenden, zu Entscheidungen Zugang zu erhalten und damit die „Dinge am Laufen zu halten“. Übergreifende Gesamtziele einer Organisation geraten dabei nicht selten aus dem individuellen Blickwinkel.

Mikropolitik ist nach Neuberger (1995) vor allem gekennzeichnet durch:

  • individuelle Perspektiven einzelner Akteure sowie deren Handlungen,
  • unterschiedliche – teilweise miteinander konkurrierende – Interessen, die zu Interessenkonflikten führen können,
  • Vernetzungen interpersonaler Beziehungen zwischen den Akteuren, durch die deren Handlungen maßgeblich bestimmt werden,
  • unterschiedliche Macht(konstellationen), die sich durch die Asymmetrie der Chancen, eigene Interessen durchzusetzen, ergeben,
  • Auseinandersetzungen mit wechselseitigen Abhängigkeiten der Akteure untereinander,
  • geltende Werte und Normen (Legitimation),
  • zeitliche Aspekte, wie z.B. der Umgang mit Erwartungsbrüchen, günstigen und ungünstigen Momenten, Verzögerungen und Beschleunigungen sowie
  • Nutzung bzw. Erzeugung von Mehrdeutigkeiten (Ambiguität), um eigene Interessen durchzusetzen.
  • Aus der Akteursperspektive betrachtet, lässt sich Mikropolitik damit auf drei Ebenen analysieren: Haltungen – Strategien – Taktiken.

Die Ebene der Haltungen ist dabei am weitesten entfernt von der beobachtbaren Handlung. Diese Betrachtungsweise unterstellt, dass eine Person über dauerhafte sachliche wie auch sozial verallgemeinerbare Dispositionen verfügt, die ihr Handeln bestimmen und vorhersagbar machen.

Die handlungsnähere Ebene der Strategie lässt sich als eine Art „steuerndes Prinzip“ ansehen, durch das eine typische Kombination von Taktiken aufgrund einer Auswahl verfügbarer Vorgehensweisen bestimmt wird.

Die Ebene mikropolitischer Taktiken schließlich, umfasst die (beobachtbaren) politischen Handlungen, die eine Person zur Schaffung eigener Vorteile durchführt. Sie kann dabei offen und direkt oder verborgen und indirekt vorgehen.

Diese Taktiken können nach Neuberger in sieben Gruppen klassifiziert werden:

  • Zwang und Druck,
  • Belohnen und Vorteile verschaffen,
  • Einschalten höherer Autoritäten,
  • Rationales Argumentieren,
  • Koalitionsbildung,
  • Persönliche Anziehungskraft und
  • Idealisierung und Ideologisierung.

Damit wird die funktionale Ambivalenz der Mikropolitik sehr gut sichtbar. Als integraler Bestandteil jeder Organisation ist sie nicht nur negativ oder konfrontativ, sondern auch positiv bzw. konstruktiv. So gehört zum Mikropolitischen das Verbindende ebenso wie das Spaltende, denn Vertrauensbildung und das Nutzen von Vertrauen sind genauso mikropolitische Strategien wie das Zuspitzen eines Konflikts zur offenen Auseinandersetzung und das Bemühungen zur Konfliktlösung.

Mikropolitisches Handeln ist nichts anderes als tagtägliche Politik mit Macht als ihren „Rohstoff“. Über Macht kursieren in unserer Gesellschaft viele unrealistische und verdinglichte Vorstellungen. So wird Macht oft gesehen als etwas, dass wenige besitzen und gegen viele Machtlose einsetzen, wobei sich die meisten auf der Seite der Machtlosen sehen. Macht hat dabei fast immer einen unanständigen Beigeschmack von Miss brauch, Gewalt und illegitimer Manipulation.

Es gibt es jedoch keine Situationen, die einen Akteur völlig unter Zwang stellen. Immer hat er einen (wenn zum Teil auch kleinen oder nur winzigen) Freiheits- und Verhandlungsspielraum und Dank dieser Ungewissheitsquelle (für seine „Gegenspieler“ und die Gesamtorganisation) besitzt er dadurch auch wiederum Macht über andere Akteure. Deshalb versucht jeder von uns, aus seinen Freiräumen Gewinn zu erzielen, d.h. andere sowie die Organisation dergestalt zu beeinflussen, dass sich meine Teilnahme für mich lohnt.

In Veränderungsprozessen wird mikropolitisches Handeln, d.h. der Kampf um Positionen und Besitzstände, Ressourcen, Einfluss, Kontrolle und Macht für alle Beteiligten noch wichtiger. Denn die angestrebten (wie auch die unvorhergesehenen) Veränderungen von Organisationsstrukturen oder Arbeitsabläufen, sind in ihrem vollen Ausmaß und ihren Auswirkungen auf alle Bereiche der Organisation von keinem 100%-ig abschätzbar. Für die Organisationsmitglieder, gleich welcher Hierarchieebene, gehen somit Veränderungen immer mit Ungewissheiten zukünftiger Machtkonstellationen in der Gesamtorganisation oder in Teilbereichen einer Organisation einher, die wiederum erwünschte und unerwünschte Auswirkungen auf den eigenen Arbeitsplatz, die eigene Position oder bisherige Privilegien haben. Diese führen nicht selten zu Verlustängsten und der Gefahr des erlebten Kontrollverlustes. Gerade die Initiatoren von Projekten befürchten nicht selten, dass ihnen die Komplexität über den Kopf wächst und sie die vielfältigen Folgen nicht mehr absehen können. Ggf. werden sie das Projekt dann stoppen oder im Sande verlaufen lassen, um wieder „Herr der Lage“ zu werden.

Damit wird deutlich, dass es sich bei Veränderungen nicht allein um Sach-, sondern auch immer um Machtpolitik handelt. Denn es geht immer um das Aushandeln menschlicher Beziehungen und damit nie ausschließlich um Strukturen, Aufgaben und sachliche Ziele. Wer sich durch einen Veränderungsprozess in seiner Macht/seinem Freiraum oder seinem Selbstverständnis bedroht fühlt, wird selbst dann die Veränderung zu behindern versuchen, wenn er sie aus sachlichen Erwägungen heraus für sinnvoll hält.

Weil Machtpolitik damit den weitaus größeren Anteil als Sachpolitik bei Veränderungen einnimmt und dazu außerdem hauptsächlich verdeckt (also nicht offen) abläuft, lässt sich das Verhältnis beider zueinander sehr gut mit dem Bild eines Eisberges vergleichen. Um die Sache geht es nur „scheinbar“. Sie ist lediglich die Spitze des Eisberges. Im Verborgenen unter der Wasseroberfläche aber geht es mikropolitisch „richtig ab“! Im Übrigen lässt sich dies eins zu eins auf Veränderungen im privaten Bereich übertragen.

Als Leiter oder Begleiter von Veränderungsprozessen sollte man sich daher auf der einen Seite auch immer die Gefahr bewusst machen, in Veränderungen eingebunden zu werden, die auf der Eisbergebene unterhalb der Wasseroberfläche lediglich der Befriedigung von Machtkämpfen dienen. Die Gradwanderung ist immer, das Vertrauen von Prozesspromotoren und Machtinhaber zu gewinnen ohne sich für deren Machtausweitung instrumentalisieren zu lassen. Auf der anderen Seite wird keiner jedoch umhin kommen, selbst machtpolitisch zu handeln. Denn auch wer eigene Veränderungen durchsetzen möchte, wird nicht immer den offen zutage liegenden, direkten Weg einschlagen können, sondern sich durchaus veranlasst sehen, ebenfalls Um- und Seitenwege, Abkürzungen oder Schleichpfade zu beschreiten.

Verwendete Literatur: Fredrich, A. (1997). Die Angst des Managers vor der Komplexität – Anspruch und Wirklichkeit systemischer Organisationsentwicklung. ABOaktuell, Jg. 4, 2, 2-6. Küpper, W. & Ortmann, G. (Hrsg.) (1992). Mikropolitik: Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen (2., durchgesehene Aufl.). Opladen: Westdeutscher Verlag. Neuberger, O. (1995). Mikropolitik: Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Orga nisationen (Basistexte Personalwesen, Bd. 7). Stuttgart: Enke.

Ein Tool zur Vorbereitung von Veränderungsprozessen

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