| Führen mit Zielen |
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 Ziele geben der menschlichen Anstrengung erst die Richtung und den Sinn. Genau hier liegt der große Nutzen des Führens mit Zielen. Denn nur über gemeinsam entwickelte und vereinbarte Ziele mit dem Mitarbeiter kann letztendlich definiert werden, wann seine Arbeit zu Leistung wird. Es ist daher eine der wichtigsten Führungsaufgaben, im eigenen Bereich für Ziele zu sorgen. In der Praxis ist jedoch häufig zu spüren, wie schwer sich viele Führungskräfte mit Zielvereinbarungsgesprächen tun.
Ein wesentlicher Grund für die eher schon fast ablehnende Haltung gegenüber Zielvereinbarungsgesprächen ist nicht selten die Scheu vor der Arbeitsintensivität bei der gemeinsamen Entwicklung umsetzbarer Ziele. Im stressigen Alltag unterliegen daher nicht wenige Führungskräfte der Versuchung, diese Gespräche sehr schnell, mit großem Druck und mit einem starken Fokus der eigenen Sichtweise „hinter sich“ zu bringen. Um Missverständnissen vorzubeugen – natürlich muss den Führungskräften klar sein, dass es Dinge gibt, die für den weiteren Unternehmenserfolg unumgänglich und deshalb nicht mit den Mitarbeitern diskutierbar sind. Diese müssen dann aber auch eindeutig und klar formuliert als Rahmen gesteckt werden. Weil Menschen jedoch grundsätzlich eher bereit sind, sich für etwas voll einzusetzen, wenn sie mitgestalten konnten, stellt das Zielvereinbarungsgespräch hohe Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit und emotionale Intelligenz der Führungskraft. Hier sind nicht nur die Fähigkeiten, Visionen zu entwickeln und andere dafür zu begeistern gefragt, sondern auch Einfühlungsvermögen in die „eingeschränkte“ Sichtweise des Mitarbeiters. Der Begriff „eingeschränkt“ steht absichtlich in Anführungszeichen, weil er an dieser Stelle wertfrei verstanden werden muss. Denn Führungskräfte haben einen umfassenderen Einblick als die Mitarbeiter, die nicht selten nur ihren eigenen Tätigkeitsbereich überschauen können. Darauf müssen wiederum die Führungskräfte Rücksicht nehmen, indem sie die Bereichsziele individuell „übersetzen“ und nicht erwarten, dass der einzelne Mitarbeiter für das Gesamtunternehmen mitdenkt – „die Mitarbeiter abholen“ heißt es so schön in der Fachliteratur.
Und genau diese Übersetzungsleistung in Kombination mit der Aufgabe, im Rahmen der selbst gesetzten oder vorgegebenen Bereichsziele die Mitarbeiter bei der Entwicklung persönlicher Jahresziele zu unterstützen, ist eine große Herausforderung und Anstrengung gleichermaßen. Diese Führungsaufgabe ist zudem sehr arbeitsintensiv, weil Ziele klar durchdacht und ausgearbeitet sowie mit den Mitarbeitern diskutiert und präzisiert werden müssen. Nur so kann aber sichergestellt werden, dass die erarbeiteten Ziele auch wirklich praktisch brauchbar sind und ihre Funktion erfüllen können.
Nach Malik hat sich vor allem das Führen mit persönlichen Jahreszielen in der Praxis bewährt. In seinem Buch „Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit.“, erschienen im Campus-Verlag 2006, beschreibt er sehr anschaulich, was eine Führungskraft beachten sollte, um ihre Mitarbeiter erfolgreich mit Zielen zu führen.
· Es ist notwendig, die Mitarbeiter ausreichend über die grundsätzlichen Absichten / die prinzipielle „Marschrichtung“ für die nächste Periode zu informieren.
· Nach einer mündlichen Orientierung sollten die Mitarbeiter auch eine schriftliche Fassung erhalten. Die mündliche Information ist wirksamer und motivierender, die schriftliche Fassung ist präziser und gewährleistet, dass die Ziele rekonstruierbar und weniger anfällig für die Beliebigkeit von Interpretationen zu späteren Zeitpunkten (Zielerreichungskontrolle) sind.
· Weniger ist mehr! Das Richtige und das dafür richtig, muss die Maxime sein. Es sollten wenige, aber dafür große Ziele vereinbart werden, nämlich solche, die ins Gewicht fallen, die etwas bedeuten, wenn sie erreicht werden. Denn es sind die großen Aufgaben, an denen sich Menschen entwickeln, die sie motivieren, die sie ihre Grenzen überschreiten lassen.
· Zuerst sollte damit begonnen werden, was man nicht mehr tun sollte oder will. Am besten halten Führungskräfte ihre Mitarbeiter an, die wichtigsten Dinge, die sie nicht mehr tun wollen, aufzuschreiben. Denn etwas nicht mehr zu tun, kann genauso ein wichtiges Ziel sein, wie etwas zusätzlich zu tun (z.B. sich nicht mehr in administrativen Dingen zu verzetteln, die man an eine Bürokraft delegieren kann). Dadurch wird Kapazität frei, die für zusätzliche Ziele genutzt werden kann.
· Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter dazu verpflichten, ihre Ziele, wo immer das möglich ist, zu quantifizieren. Hier sollten Führungskräfte auch immer wieder nachfassen. Das Minimum ist die Festlegung der Zeitdimension. Es darf kein Ziel ohne Termin geben! Ziele sollten außerdem bestmöglich präzisiert werden. Eine Leitfrage kann sein: „Woran wollen wir am Ende der vereinbarten Periode feststellen und beurteilen können, ob wir dem Ziel näher gekommen sind oder nicht?“ – Hilfreich ist hier, als kleiner Trick, die sprachliche Form des Perfekts zu verlangen: nicht – was wollen wir erreichen?, sondern – was soll erreicht sein?
· Wichtig ist an dieser Stelle, kein Dogma daraus zu machen, nicht bürokratisch vorzugehen, sondern im Gespräch die persönlichen Jahresziele zweckmäßig gemeinsam zu erarbeiten: Was dem Mitarbeiter hilft, seinem Ziel näher zu kommen, ist brauchbar und zulässig.
· Neben den wenigen, aber großen Zielen sollten Führungskräfte auch Angaben über die wichtigsten Ressourcen, die der Mitarbeiter mutmaßlich für seine Zielerreichung braucht, verlangen. Es ist wichtig, Ziele, Mittel und Maßnahmen in den Fokus zu nehmen. Nur so kann geklärt werden, ob die Ziele auch realistisch sind.
· Wirksame Ziele sind persönliche Ziele. Das heißt, die Verantwortung zur Zielerreichung muss individualisiert und damit personalisiert werden.
· Führungskräfte neigen oft zu falsch verstandener Gleichbehandlung. Jeder Mitarbeiter muss seiner Persönlichkeit entsprechend unterschiedlich behandelt werden. Der eine benötigt z.B. Freiraum und nur einen grob gesteckten Rahmen, weil er sich selbst organisieren will, der andere benötigt viel Unterstützung und teilweise vorgegebene feste Ziele. Dies kann sich im Laufe der Zeit, auch von Jahr zu Jahr, ändern. Entsprechend ist es die Führungsaufgabe, sich genau zu überlegen, welcher Mitarbeiter Zielvorgaben braucht und welcher nicht. Führen mit Zielen ist daher individuell anzuwenden. Erfahrene Mitarbeiter können und dürfen Führungskräfte nicht auf die gleiche Weise führen wie unerfahrene. Ziele sind zudem ein wertvolles Mittel, um gegenseitig seine Erwartungen und Überlegungen kennen zu lernen sowie diese in Übereinstimmung zu bringen.
· Jahresziele bestimmen die Wirksamkeit der Realisierung von langfristigen Zielen. In schwierigen Situationen benötigen Führungskräfte wesentlich kurzfristigere Ziele. Generell gilt: Je schwieriger die Situation ist, desto kurzfristiger müssen die Ziele sein.
· Die Ziele jedes Mitarbeiters sollten schriftlich dokumentiert sein und zwar wie oben beschrieben so präzise wie möglich. Die Dokumentation ist die Voraussetzung für eine spätere Leistungsbeurteilung. Hier brauchen Führungskräfte keine große Bürokratie walten zu lassen, eine Protokollseite genügt meist völlig.
· Zu empfehlen ist, die Ziele gemeinsam mit dem Mitarbeiter zu erarbeiten. Menschen sind eher bereit, sich für etwas voll einzusetzen, wenn sie mitgestalten konnten. Es gibt allerdings zwei Voraussetzungen für vernünftige Zielvereinbarungen: gute Mitarbeiter und viel Zeit. Fehlt eine Voraussetzung, wird es schwierig, ein Commitment und nicht nur einen Pseudokonsens zu finden. Was auf keinen Fall eintreten darf, ist eine Situation, in der die Mitarbeiter keine Ziele haben, nur weil man sich nicht einigen konnte. Um dies zu vermeiden, müssen Führungskräfte ggf. Ziele vorgeben, auch wenn das als nicht besonders sympathisch gilt. Auch hier gilt es situativ abzuwägen, was zweckmäßig ist. Denn zu viel Partizipation führt zu einem Mangel an Leistung, zu wenig Partizipation dagegen zu einem Mangel an Verantwortung.
von Paula C. Bemmann
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